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华彩集团战略与集团管控真相系列——何为集团管控 [发表于 2009/9/6]
状态 开放帖 浏览量 1443   

该帖子同步发自:(华彩咨询的博客  访问该博客)

 

作者:华彩咨询集团总裁——白万纲

联系作者:mars.bay@china-co.com

13818181068

 

  集团管控从根本上来说就是集团想干什么,作为一家训练有素的咨询公司,使得集团的一切的古怪要求得以实现的过程,就是集团管控,比如集团要将子公司的资金管理起来,请问有多少种方法可以使得集团把子公司资金管理起来,实现的最便宜的该路径的最经济的,最具有控制力的手法是什么,把这个设计出来,这个是集团管控过程,就很简单,

我们通过访谈,知道集团的一切的主观的我想要,我要,我想之类的想法以后,经过合理化的梳理,与子公司我想要,我想,我要的想法进行过有机的梳理,取其合理的边界,将这种集团想要,并且子公司愿意配合的诸多权利进行有效的管理路径的实现,而这个管理路径的实现,传统上就一个路径,就是某个权力归我,直接在制度当中规定,什么权力归我,这是极其野蛮和不合法的,因为子公司是独立的法人主体,你不能说它的权力就归你,即使你在制度里规定了这个权力归你,其实这个权力本身也没有责任主体,没有考核方式,也没有追诉方式,违规了也没人管,遵守得好也没人奖励,没有任何的价值,它只是一个无人遵守的东西,而我们现在就是一句话,我们是系统的设计者,我们掌握了一整套的办法,使得集团的各种想法得以实现。

    那么我们具体实现的办法是什么呢,检验制有三。

第一,治理,集团的任何想法,都可以在治理里面做重大的预埋,做预埋是这样一件事情,集团要把子公司诸多的权力收上来,在收权力的过程里面,一定是对子公司法人权力的侵害,那么如何使对法人权力的侵害得以合理化,这就是治理所要完成的,首先在章程当中就把诸多的权力,以集团更专业,委托给集团效益更好的名义,在章程当中强制通过相关条款,委托给母公司,这样一来,集团天然合法地拥有了子公司的若干决策权与管理权。再次,对很多即使授予,在实际操作过程当中,仍然有很多障碍的权力,通过子公司董事会的议事规则与决策程序,董事会的议事规则与决策程序是专有名词,事实上是操作流程,议事规则就指开会时候的手法,如何开会,如何表达民主权利,决策程序指的就是决策过程,董事会,因为它履行权利的主要方式就是开会,所以董事会的议事规则与决策程序,变成了如何将一些说了也控不住的权,或者不说也控不住的权,通过董事会的议事规则与决策设计揽过来,是母公司实现这种权力安排的又一种,在章程之外的进一步的强化或辅助,所谓进一步的强化,有些权利在章程里说了,实际操作过程当中,子公司拿走,你也拿它每办法,对这种权力就进一步在董事会里强化,还有一些说了也没用,就直接在章程当中,再进一步细化。还有一些更琐碎的权力,就通过母公司设在子公司董事会下面的各种专业委员会,来进行夺取,最后甚至可以通过母公司对子公司经理班子的权力的剥夺,进一步将部分权力剥夺至董事会,董事会与经理班子的权力是相对的,董事会的多,经理班子就少,反则反之。比如说章程当中规定,董事会可以决定子公司的方针,但是方针一词并没有进一步的解释,所以方针既可以是原则,也可以是战略,甚至也可以是经营计划,甚至是月度经营计划的批准,随着每一种方针的解释,董事会的权力就上上下下有所浮动,而董事会权力的浮动,相应地就给了经理班子的权力的进退,或剥夺,或给予,所以操作的突发点依然在于治理的设计。

    治理的原则我们稍微解释一下,治理最上面,是股东大会,股东大会是所有的出资者表达他们的权力,对公司的重大事项,比如发债,发股,并购,出售股权,借贷,担保等重大事项,超过一定数额的巨大事项进行决策的一个大会,它平常是休会的,一年顶多一两次,所以股东大会事实上是不牢靠的,它有微弱的控制权,股东大会主要把权利委托给一个经常开会的董事会.

董事会一般来讲,是由若干专家构成,比如法务专家、战略专家、人力资源专家、财务专家、并购专家等等,若干专家构成的能够承担所有股东们的愿望的一个专业化的工作机构。一般而言,大股东会谋求进入到董事会里,董事会在西方有各种各样,但通常的董事会由319人构成,尽管有数百人构成的董事会,但319人的董事会仍然是一个最经常的、常见的一个董事会,通过319人的一个能人、贤者、精英被股东大会信托,既体现了美国精英社会的核心主张,人人有产,但是有产者的利益由精英来为他们负责,股东大会是精英社会的一种体制,所有的民众虽然投了资,但是这个投资到底好不好,就请一帮精英来为我们负责,而这精英同时很可能身兼数职,或者精英本身只是擅长投资,或者这些精英仅仅是大股东,所以这精英进一步需要寻找一些专业化的职业经理人,来为他们的事业进一步进行复杂。而职业经理人对于产业,对于子类产品的开拓,以及管理经验异常丰富,可以说股东们投什么产品,以及哪些人产生成为董事,具有一定的偶然性,但是经理人有一定的必然性,做饼干的恒久地做饼干,做电脑的恒久做电脑,尽管有时候会跨越,但总的来讲,除了一些共性经验上考虑,总的来讲我们还是更相信专业人士,专业人士没有选择,即使一个做饼干的股东,他也不一定总会投饼干,所以当他投了另外一个行业,甚至因为他的股权很大,成为新公司的董事的时候,并不证明他可以去管理新公司,所以这也是西方精英主义的另一种,就是精英并不是跨行业的,精英是因专业分工而产生的精英,所以董事会又把它进一步委托给对行业很熟的经理班子,当经理班子没做好以后,可以解雇他们,当董事会没达成股东大会的委托的时候,也可以解雇董事,弹劾董事,所以这就形成了层层委托,层层负责的责任。

    当然在西方的发展过程当中慢慢发现,董事未必一定是股权董事,所以出现了非股权董事,没有股权也可以把他选为董事。当然到此为止,股东大会完全信赖董事会,董事会也完全信赖经理班子,但是还有些聪明人想,如果董事会骗我们怎么办,如果董事会联合经理班子作弊怎么办,或者董事会也过傻,被经理班子骗了怎么办,所以就出现了另外一种对这个制度的一个补偿设计,就是再委托一个私家侦探,就是监事会,对董事会和经理班子同时进行监督,因为他们二者之间仍然可能作弊,或者某一方被另外一方挟持,所以就这么一个公正的制度调整,这个制度始于西方的三权分立,从古希腊时期,执政官、将军和长老院之间三权分立,执政官就是CEO,长老院就是董事会,所有的民众就是股东大会,将军就是职业经理人,他们之间关系是很古老的一个关系的反应,三权分立的一个资产形式,很难详细治理出现在中国,是整个西方政治体制在经济生活当中的一个表现,正如中国的家族企业流行帝王式的一言堂一样,这是所有今天都是历史以来总体事实的汇集,西方亦是如此。这就是治理,美国没有监事会,但不是美国真的没有监事会,美国发现监事会都有可能被收买,那是不是再雇个监监事会,对监事会再进行监督呢,不必了,美国发现,就整个社会做监事会就好了,联邦法院,各级法院,所有的中介机构,律师,还有股评人,普通股民,记者,以及一些心怀怨恨的员工,共同构成一个不可能被任何人收买的社会监督机制,在总体的对大企业怀疑的一种商业气氛下面,而且是有些商业杂志有意识保持对大企业的怀疑,引诱部分员工或中介机构对企业进行怀疑和发觉他们的仇恨,这是美国体制。

    但是美国体制里面有一个最大最大的我们忽略掉了,美国体制下面,股东大会委托给董事会,董事会把整个公司责任委托给经理班子以后,传统意义上是给经理班子一个目标,让他完成目标,完不成对他进行奖惩,这里面忽略了一个事实,你给他一个目标,你给他一个薪酬以后,经理班子要按照一定规则去做事,这个规则如果是经理班子自己制定的话,就很容易经理班子用制度作弊,比如说,你可以规定经理班子今年销售额必须要到100个亿,利润要达到20个亿,但是你并没有规定经理班子要用多大的广告费用,以及经理班子能不能赊销,他可以赊销,使得名义利润达到20%,但是是应收,对吧,或者经理班子不去考虑产品的先进性,做一些垃圾产品的开发,甚至是有损于公司品牌的产品,比如说搞黄色网站,很容易把公司的销售额做上去,所以我们发现,在西方,给经理班子完全的制度制定权,你对他的约束其实就是软约束,他可以用制度作弊,把它绕过去,除非你给他100个指标,把他的方方面面的行为都锁死,但是正所谓上有政策,下有对策,只要你给他的是单点的控制,他就可以通过一个系统的安排,来把你的单点控制推翻,因为你单点控制是不连续控制。

    所以在西方发现,干脆经理班子,你也别闹腾,我制度给你规定好,这就是我们后面讲的控制,一个母公司不仅给子公司整个把治理给它做好,甚至连制度都给你做好,因为治理,是点状控制,治理是不连续控制,尽管他已经是控制,是一个前控制,但是治理仍然不可能控制到家,不可能控制到家,而子公司是连续操作的,母公司是点状监控,这个里面就出现著名的内部人控制,出资人不到位,信息不对称这三个核心问题,出资人不到位,就是说子公司经理班子不会像股东一样思考,因为他本身就不是出资人,所以他肯定不会像出资人那样思考,相反他与出资者有劳资矛盾,所以他会利用一切出资人的制度规定的不严密,钻他的空子,这个钻空子也许不是他主动的,这是一种博弈的必然,因为子公司想尽一切办法完成你规定的任务,他要突破各种你规定的制度,他要钻各种空子,有力地寻找里面一切可利用的积极因素,势必就会钻你的空子,因为这是博弈的使然,博弈论认为两个组织之间,两个人之间,两个事物之间,最后他们的均衡状态是通过数字的拔河,数字的斗争,最后多次经过拔河以后,找到一个平衡点,所以子公司,凡是母公司没有明确规定的,凡是觉得这个事我做了,母公司也拿我没办法,或者明明有个资源在那里,母公司认为是我的,子公司认为我也可以用一下的,这些资源一定会被子公司拿去使用,因为子公司是有限条件下给他规定的挑战性的目标,并不是在无限条件下的一个有限目标,是相关的,几乎是有限条件下的一个无限目标,所以他会用一切有生力量和一切资源,所以势必会对管理不严密的母公司形成巨大挑战。反过来说,母公司干脆想一个办法,我不仅把原则上的重大事项的决策权、管理权拿走,我甚至把你在什么轨道上运转,我都给你定出来,跑多少码,走多少公路,开多少车,油耗多少,我都给你定出来,那么这时候,你再创造资源,你就真的证明你很牛,靠专业技能,不是靠钻我的空子创造边际价值,很多股东悲哀地发现,经理班子创造的价值里面有很大一部分是钻股东的空子创造的价值,比如说通过给营销人员更大的,远远高于行业的平均奖金和提成创造的效益,但是只创造了极低的净利润,毛利润很高,净利润很低,事实上大大地损害了股东价值,而且这个提成一旦高上去,就降不下来,这是钻谁的空子,谁钻股东制度规定不严,对达成目标的过程没有约束的这么一个空子。如果股东对达成目标的过程、路径有所约束的话,那么经理班子唯一的一个创造价值空间就是创新,否则的话,经理班子还会用钻制度的空子,走灰色地带,利用股东所规定的各种指标之间的自相矛盾的地方,来进行博弈,所以一般公司里面,如果只有治理的话,经理班子所创造的效益里面,至少有其中一部分,事实上是钻空子,灰色地带的效益,并不是真正的边际利润,而我们之所以不由董事会亲自来进行,专门聘请一个经理班子来进行,就是想通过经理班子的专业化能力,获得真正的边际收益,如果想要真正获得边际收益的话,那么这个命题就很重要了,就是把子公司的一切作弊空间消除掉,当然并不可能是一切,所以控制,我们认为最重要是事前控制,是在设计体系的时候,给体系一些边际条件,我们认为一个有效的控制,就是去除了经理班子进行作弊的灰色空间之后,仅在创新上对他们进行开放,使他们戴着镣铐跳舞的一种状态,这就是我们控制这个理论的伟大之处,我们填补了企业管理里面的关于控制的一个应用非常大的困难,我们把前控制,基于系统设计的控制,作为我们理论的一个标志插进来。而这个控制对狭义治理有相当大的补偿,这个治理因控制而变得充实、饱满、有力、落地,这就是我们控制的伟大之处。

    当然控制通过制度输出,母公司给子公司设计制度来达到控制,只是若干控制手段当中的一种,但是我们为了咨询的商业性、方便性,我们只推广这一种,其实还有理念上的控制,包括母公司作为一种特殊技能,对子公司服务,从而使得子公司在某些事情上,只好委托给母公司,某些技能被阉割了以后产生的实际控制等等,这些手法都具有依附性和不可复制性,所以在实际操作当中呢,我们不加以推广,我们只推广这一种,通过制度输出,对子公司产生巨大的控制。这是我们作为设计者一定要明白,控制其实有很多种做法,不仅仅是这一种做法,包括人际控制,技能控制,甚至有很多乡镇企业家把女儿嫁给职业经理人进行控制,都属于控制的一种,包括通过人际情感的控制,还有通过内部公司政治的安排,故意把一个对立的人物成为你的下手,使得你做事的时候,有所顾忌,从而产生的控制等等。这些控制我们都不研究,我们只推崇这一种制度化的控制,因为人类史上作为管理,只研究人才做到的事情,天才做到的事情,不在于管理研究的范畴,因为研究管理一定要使得一些好的做法可以复制,管理所研究的就是可复制的一些成功,不可复制的成功,不在管理研究的范畴里面,只能是一个表扬和一个崇拜,管理就是把神秘的事物解构化、工具化、逻辑化、操作化,从而使得若干优秀的商业操作可以重复实践。

    但是我们发现,制度本身是无止境的,制度到底做多细,控制如果做得过细的话,一则效率极低,二则完全使得子公司活力丧失,所以我们发现控制到一定程度就好了,天网恢恢,疏而不漏,为什么天网恢恢,疏而不漏呢,故意留几个窟窿是为什么呢,上天有好生之德,给子公司一定的空间,但是给子公司一定的空间,子公司又会闹,怎么办呢,我们发现没关系,因为母公司还可以直接插手下来,怎么插手下来呢,母公司就是控制是治理的一个校正、调节,对吧,我们刚才看到了,控制这种做法是对治理的若干问题的一个有效的补偿,而母公司的宏观管理又是对控制的一个再进一步的补偿,何解呢,就是我们控制到一定程度就好,就像我们把小偷抓住以后,发现他偷的东西在50块钱以下,我们就把他放掉,继续让他偷,再抓住,再进去,再抓住,再进去,为什么这样呢,为什么一元起抓呢,因为道理很简单,因为一元起抓,整个社会成本太高,而且很有可能带来操作上的不便利性,一个是不小心,无意中拿到一块钱,也要把他抓起来,整个社会成本太高了,控制太过严密就出现这种问题,所以我们宏观管理。

    宏观管理是什么做法呢,宏观管理是母公司对一些控制不到位的问题,控制无效的问题,直接用自己的特殊地位,特殊能力加以直接管理,因为到目前为止,控制和治理都属于间接解决问题,间接解决问题无论多有效,都有隔靴搔痒之嫌,而且一旦碰上子公司甚嚣尘上,不理母公司这一套,与母公司为敌,控制和治理就完全失效了,控制和治理都基本上是有一个假设,就是子公司是君子,当子公司不是君子的时候,门上的钥匙,门上的锁就变成摆设,子公司会穿窗而过,翻墙而过,那么怎么办呢,母公司保持最后出手的可能性,就是宏观管理,宏观管理有三点,宏观调控,价值创造和制度输出。

所谓宏观调控,就是治理起来太困难,控制起来当时我没想到那么深,一句话,就是我有悔棋权,宏观调控骨子里面就是有游戏规则改变权,什么叫宏观调控呢,就是走到一定程度,我母公司要求子公司进行战略大转型,或者要求两个子公司之间发生内部交易,子公司肯定不愿意,这时候我肯定发挥宏观调控的作用。比如说要求联通和中国移动互相合作,结果这两家公司不合作,中国政府一怒之下,把联通和中国移动两个老总对调,这发生在全世界任何国家就是笑话,但是在中国就是对的,因为移动的老总长期在移动里面压迫联通,联通的老总长期被移动老总压迫,非常不满,所以王建宙到了中国移动以后,迅速地要求中移动无条件支持联通,就角色互换了,你婆婆不是爱打儿媳妇,你们两个换个位置,一下子长久以来这两家集团之间的互相欺压问题,一夜之间就解决了,放在任何国家是不可以想象的,两家竞争公司之间的老总互换,彼此之间的战略秘密全部透明了,打明牌,而且是他们之间是中国最激烈的两个竞争者,但是没办法,宏观调控就是要这样解决。

除此之外,宏观调控还解决一个什么问题,就是我在治理预埋的时候没想到今天有个事情要发生,我在制度输出的时候也没想到,就控制系统设计的时候也没想到,一些老革命遇到新问题的时候,子公司直接以流氓手段出手,宏观调控总之就是改变游戏规则,母公司用一切的控制力来堵住,堵,子公司必须听我的,甚至不惜为此做出某些利益上的牺牲,包括给子公司一些补偿,获得它的俯服从,宏观调控一般有一个特点,使其中一些子公司吃亏,使另外一些子公司占便宜,占便宜的子公司自然不会上诉,而吃亏的子公司,包括子公司的一些股东,要给他一些利益补偿。

比如说飞利浦跟上海一电合资的时候,对上海一电控股,飞利浦参股的公司,飞利浦认为这些公司仍然有必要,由飞利浦来直接进行指挥,因为对任何一个企业来讲,所有的子公司能够一体化运营指挥的话,其实协同效应是最大的。不能因为有些公司就是参股的,有些是控股的,就有些管理不到位,这样的话,整个企业里面不能做到令行禁止,虽然是集而不团,团而不化,集团化就做不到了,所以飞利浦居然做了一个很特殊的宏观调控,就是由飞利浦出面,每年给上海一电一个很优厚的固定回报,那么对股东来讲的话,他有一个假设,我是获取一个好的回报就好,而飞利浦满足了他好的固定回报这样一个要求,上海一电自然不去管,不去管以后,飞利浦参股的公司,就像全资一样,进行一体化管理,从而获得了集团经营效益的最大化,两家都各得其所,但事实上飞利浦运作这家公司的时候,把这家公司的客户、资源在几年里面迅速掏空,等还给大股东的时候,大股东发现这家公司的价值不复存在,不得不便宜卖给飞利浦,所以在这场经济战斗当中是飞利浦获胜。

 

 

 

作者简介:

  华彩咨询集团董事,曾历任国际咨询公司与多家集团型企业高层,有十余年的咨询经验。目前担任清华、北大、复旦、上交大、浙大等学府总裁班客座教授,多个省市国资委、经贸委的管控顾问,同时他还是多家超大型企业集团的独立董事。华彩咨询已成功举办首届中国母子公司管控高峰论坛,2007年将分别在北京、上海召开第二届、第三届论坛,并发表中国母子公司管控百强排行榜。他带领华彩研究院,集中于母子公司管控体系研究,跨越集成和调和,范式创造式地全新创始了“母子公司管理”、“国家管控”、“四层级战略”、“组织智商”、“管理型企业文化”等管理体系。

  他带领的咨询团队已为近400家集团型企业提供母子公司管控咨询服务,包括中石油集团、中粮集团、中船舶集团、东方汽车集团、宝钢集团、中集集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、紫江集团等。

  个人专著:

  《咨询的力量》、《总裁制造》、《组织智商》、《母子公司管控109问》、《国家管控》。系列管理音像教材:《母子公司管控系统篇》《母子公司管控职能篇》、《总裁修炼》、《组织智商》、《国家管控》等。

  ——上海华彩管理咨询有限公司执行董事、总裁 白万纲

  中国首席母子公司管控专家。

  兼任中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集团、华润集团、沙钢集团、华立集团广厦控股、紫江集团的战略顾问。

  以及清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中欧商学院总裁班客座教授。

  1996年起,白万纲老师开始致力于管理咨询事业,他带领团队先后研发出了“母子公司管理”“四层级战略”“组织智商”“成长管理”等管理方案。

 

 

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