我是做质量管理的，每当我与企业的管理者们谈及质量，人们总会笑曰：当然，质量是我们的生命嘛，哈！我说：可你们总是在玩命啊！他们一般都会笑出声来：毕竟，它的命又不是美金，不是吗？
 
 这时，我特别理解鲁迅先生说出“哀其不幸、恨其不争”时的心境。中国的巨大的机会市场，加上企业头头们骨子里“普天之下莫非王土”的情结，以及华尔街打开的“贪婪与邪恶”的潘多拉之盒，从而使其个个拼命地“做大做快”,游走于政府、市场、企业和消费者之间，用“红顶商人之心”和兵家阴柔之术追求“财富500强”的帝国梦想；做企业只是手段，包装上市去圈钱也是技巧，而目的，似乎只是为了证明自己“很大、很强”。不要笑，我见过不少“著名企业家”实际上就是这么复杂而又单纯，虽然用官话叫“做企业”，事实上仍是在“走江湖”，本质上是在“赌人生”。用我的话叫做“玩命”。
 
 因为他们唯独在关键时刻对质量失去记忆，因此，要了消费者的命，结果消费者就会联手取你的小命。这样的例子举不胜举，但抱持“赌徒心态”者们对此是不以为然的——即使在乳制品业日本的百年老店雪印公司轰然倒下，阜阳“大头娃娃”事件依然历历在目。
 
 人们在问：乳品业“黑名单”如此之长，到底怎么了？我的答案是：缺失“零缺陷”。这次事件，整体来说实际上就是我们“中国制造”的质量管理水平的真实写照和缩影。我这么说是负责任的，而且是有实证依据的。起码，中国还没有谁可以比我更加了解各类企业的质量管理状况。简单地说，这种缩影与这次华尔街风暴颇为类似，都是因“结构性缺陷”而引发的。所谓中国制造在质量管理方面的“结构性缺陷”，说的是企业及其利益相关者、政府监管部门对质量的低层次的思考、支离破碎的运作以及机能失调式的“战争心态”，尤其是对“零缺陷”的幼稚病使然。
 
 1、质量是有“三个层面”的，即：物理层面、事理层面和人理层面；分别对应着相关联的方法和工具：质量控制QC、质量保证QA和质量管理QM，形成一个完整性的组织质量观。而中国绝大部分企业仅仅把质量视为QC或/和QA的手法，换言之，仍然是不着边际的技术活动，我称之为“梦游式的质量”。因为QC好比一部车的表盘，QA则是各种交通规则，这些只是开车的基础条件，与是否能够开好车联系不大。
 
 2、质量原本是一个从端到端的“质量链”，由企业的各个增值环节环环相扣的“要求符合链”，也是一条“责任链”。其核心是抓需求、控制源头，流程优化、价值最大。本质上是建立一个缺陷预防的企业风险管理系统。而非仅仅在中端的车间里玩猫捉老鼠的游戏、在后端建立道歉、修补和补偿的队伍和机制。显然，这是一种我所谓的质量管理中的“堰塞湖现象”。实践证明，依靠“救火式”的控制方式，只能玩火者自毙。
 
 3、质量是一个要经过历练完成从“质量管理”到“管理质量”的成熟过程，期间经历五个阶段。这是一个由“机能失调”向“世界级质量”迈进的成长的过程，而非拔苗助长，或拒绝长大的做法，更非病急乱投医，或狗熊掰棒子式的迷乱。
 
 所以，当21家企业承诺要加强质量控制、进行全检的时候，不要太天真，因为他们不可能把所有的人都拉上去筑堤去堵岌岌可危的“堰塞湖”的，更不可能持续下去；同样，当政府监管部门在市场上进行抽查、派工作组去督导、动用国家机器时，也不要太认真，因为这种运动式的、“严打式”的方式，是一种彻彻底底的救火行动，事实上，是为了完成某项任务，所以，既不可能持久，也难以做到“打防结合”；是任务嘛，把形式搞得漂亮些、声势搞得大些，然后，抓几个“不法分子”交差即可。你们看吧，过两天，一切就又恢复正常。就好比北京的生活环境，奥运一结束就要重新经受以往的煎熬。人们当然渴望蓝天，但渴望与现实之间永远抱持者距离。
 
这边按下葫芦，那边起来瓢。这不仅是危险的游戏，更是透过“三鹿事件”让我们看到的中国制造的“勇敢者的”玩命游戏。三鹿们刚演完，下面会是谁呢。这才令人焦虑！