1 、继任者计划

近些年来，以GE公司首席执行官杰克·韦尔奇让位，新CEO伊梅尔特成功主政为代表，有计划有条理地为组织寻找最高执行长官的继任者的思想理论在西方获得了较快的发展并在实际执行中趋于成熟。关于继任者计划的实施，业界已经有了共识，即把选择继任者的问题留到最后一分钟是不明智的，任何未来的最高执行长官都需要进行培养。毕竟，当责任的接力棒从一个人手中传给另一个人时，它需要有一个交接的过程和时期。

中国企业实践思考：今年中国企业发生了诸多企业家的“突然退休”和企业家的意外身亡事件，使得这些企业突然发现自己没有一个有足够能力来掌舵并引领该企业继续奔跑的领军人，更使中国企业家的继任者计划缺失异常凸显，同时也推动了企业界和经济理论界对企业继任者计划的探讨。

那么，中国的企业该如何顺利建立企业的接班人梯队呢？其实，培育企业的各级领导人，应与企业整体经营策略紧密结合，因为随着企业的经营目标和市场地位在不断地演变，需要与此相匹配的企业的领导能力的变化和提升。简单地说，整个企业继任者培育过程主要包括这样几个步骤：第一，理清企业经营策略与长短期目标；第二，根据企业的经营策略，判断现有领导人的品质与知识结构及领导人必须具备哪些能力，并由此可能达成的企业目标；第三，找出哪些人是企业的未来关键人才，锁定成功潜力最高的人选，投入较多的资源加以栽培。

2、新“竞争战略”

作为哈佛商学院的教授和竞争战略理论的权威，迈克尔·波特(MichaelE.Porter)在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，同时指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。迈克尔·波特还提出了“三种通用战略”，包括成本领先、差异化和专注化，说明由于企业资源的限制，往往难以同时追求一个以上的战略目标。

波特战略理论被视为80年代主流的战略理论，而在今天商业社会日新月异的变化使得其理论在某些方面已经不太适合管理实践的需求。电信是一个典型的例子，技术的迅速发展、标准的不断变化、政府管制政策的调整，使得产业充满不确定性，很难再用波特的框架预测行业的竞争格局。

中国企业实践思考：波特今年不远万里来到中国继续兜售他的竞争战略，他也与诸多中国国内企业家进行了多角度的对话。实际上，中国企业家已经非常善于以低成本的方式进行竞争。中国企业在成本方面的固有优势和以低成本方式为主的竞争手段，已使得在某些行业内中国的产品价格决定了该产品在全球的价格。正如波特指出的那样，成本领先战略的主要风险之一来自于后来者的模仿。而出于国外企业技术的垄断性和中国企业缺乏技术的创新性等原因，中国企业目前大多处在全球产业价值链中附加价值比较低的制造环节，企业的模仿者过多，产品与服务过于同质化，从而形成无奈的竞争格局。成本竞争的苦果使很多企业家认识到需要新的竞争方式，如产品、技术或者经营模式创新来提高盈利能力与水平。而波特今年的中国之行则为这类战略提供了系统化、深入化的思考方式，阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力，对于经营实践具有非常好的指导作用。对于中国管理实践者而言，波特战略理论的意义更多在于阐明了企业战略性思考的重要性。(企业经营并不仅仅具有杰克·韦尔奇所说的勇气就已足够，中国企业家缺的不是勇气，而是大胆决策前的谨慎思考，怎样选择最有利的战场、时机和方式进行出击。)

3、向外走的走动式管理管理

大师杜拉克曾说：“大约40年前，我第一次建议高层‘在周围走动’，即走出办公室，去和公司内的其他人交谈。当时这是正确的建议，现在这样做就错了，是对经理人最稀缺资源的浪费。因为现在我们知道如何使信息在组织内上传。依赖走动式管理会使经理人产生虚假的安全感：它使他们相信拥有信息，而其实他们知道的不过是下属想让他们听到的。而现在正确的建议是，经理人应向外走动式管理。”所谓“向外走”，就是到公司的客户那里去，到供应商那里去，到投资者那里去，到政府那里去，甚至是到竞争对手那里去，并且要有意愿和勇气，到国外去走走。

中国企业实践思考：娃哈哈的宗庆后一年有200多天在市场上进行走动，拜访经销商，而今年刚受到成长瓶颈制约的联想少帅杨元庆也是频繁地去拜访经销商，格兰仕的梁庆德“德叔万里行”亦被传为佳话。张瑞敏也应当是中国企业领导人实行走动式管理的典型代表了。显然“走动式管理”在国外经历过实质性内容转变之后，在中国的优秀企业里已经得到了较为良好的贯彻。不过，我们在看到这些优秀的企业实行走动式管理的同时，还必须看到还有不少问题存在着：一是很多企业家往往还很封闭，根本不实行“向外走”的做法。二是很多企业员工认为“向外走”是企业老板一个人的事情。实际上，只有向外走的观念渗透到企业的文化中，才有可能培养出良好的团队和融洽的文化氛围，才可能整体提升企业的核心竞争能力。

4、战略联盟

自从美国管理学者罗杰·内格尔和DEC公司总裁简·霍普兰德提出了“战略营销联盟”后，联盟概念得到了越来越多企业界人士的认同，成为现代企业加强其国际竞争力的重要手段之一。这种合作关系涉及一个长期的承诺，而不仅仅是为一个问题提供短期解决办法，比如出现临时性生产问题时，需自外部采购零部件。战略联盟具有运作高效、机动灵活、关系松散、边界模糊等特点。

中国企业实践思考：2004年中国企业建立战略联盟的步伐明显加快，归纳起来，主要呈现这样几种状态：一是中外企业之间的战略联盟，比如创维与日本公司爱普生的联盟；二是行业内企业的战略联盟，比如今年的EVD阵营，以及最近的数字电视联盟；三是企业间业务互补型的联盟，比如长虹与中远等企业的联盟等等。实际上，未来对中国企业来说，最重要的就是与跨国公司的合作。

经过多年自由的市场竞争，不少行业已经逐步发展成熟，市场亦趋于饱和，每个竞争者想从对手中抢食市场份额越发困难，企业间就需要通过联盟共同把市场做大，形成“多赢”格局。不过中国本土企业要想在国际联盟中受益，前提是需要搞清楚未来的国际合作伙伴奉行的是“全球战略”还是“全球-地方”战略。此外需要将品牌或分销权等重要的无形资产纳入长期保护范畴考虑。人们经常把联盟比作婚姻，但一个成功的联盟不一定要长期存在下去。成功的标准不是时间的长短，而在于双方合作的基础和意欲达成的目的。

5、业务外包

业务外包，是指一个企业根据投入产出效益最大化原则，将某个或某些部门或业务转包给别的更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，可以是外包自助餐也可以外包人力资源部门。业务外包是顺应了供应链环境下的竞争而产生的，强调企业将主要精力集中于关键的业务上，充分发挥其优势和专长，而将企业中非核心业务交给合作企业来完成，从而达到“专业的人做专业的事情”的目的。这与传统企业的“纵向一体化”控制和一个企业“包治百病”般地完成所有业务的做法有很大不同。

中国企业实践思考：其实，像类似HP这样的公司已经形成了“连环包”的情况，即在承揽别的企业业务的同时也将自身弱势的业务和部门外包出去。不过，虽然业务外包有许多好处，成为企业获得竞争力的一种有效手段，但也存在着陷阱。在国内企业中即出现过这样的情况，一些企业并没有认清自己的核心竞争力，就盲目实施外包，不但没有获利反而亏损。因此，国内企业在实施业务外包的时候，应进行企业诊断，通过EFE和IFE分析，以及竞争态势分析，挖掘竞争对手难以获得并难以复制的资源和优势，将其演变为企业独有的核心竞争力。只有在清晰地明确了自己的核心竞争力，做到扬长避短以后，再实施业务外包，才能够使企业获得真正的效益。