1. 持续的产品开发与更新能力：软件厂商，最终还是需要靠技术吃饭的。而企业对于软件厂商的判断，不再只是看用了什么新技术，新平台，而要关注是否具备持续的产品开发与更新能力。一个软件系统成熟需要与企业的业务不断磨合，不断进行改进与完善，才能达到成熟系统的要求，而对于大型的ERP软件而言，这个周期没有三五年时间，绝对办不到。这个时候，对于软件厂商前期在平台的架构能力、研发人力、财力的投入、根据客户需求的持续更新能力就倍受考验了。我想这也是用友的U9产品为什么在投入了近千研发人员，数亿的研发经费之后，经过了企业在两年的磨合之后，才逐步被企业所接受的原因吧。

2. 随时随地的服务与响应能力：企业在进行信息化建设之后，由项目阶段转入到运维阶段，由项目管理转入到ITIL之类的服务体系，IT系统在进行运维阶段就会最为关注软件厂商的服务与响应能力了。而服务能力的最高境界就是“随需服务”，按照服务的紧急程度、专业程度、预算去购买企业所需要的服务，达到企业的服务要求，这个时候如用友之类的国内ERP软件厂商众多分支机构就承担起了一线服务，特别是现场服务的职能，而其呼叫中心、技术网站等又构成了二线服务机构，构建一个完善的服务网络，提高企业对信息化服务的满意度。而最近用友伟库推出的全程电子商务2.0概念，无疑也是随需服务的表现与缩影。

3. 针对不同规模企业的覆盖能力：企业在不同的阶段有着不同的信息化需求，年产值100万、1000万、1个亿、10个亿、100个亿规模的企业对于信息化的需求是绝对不同的，那针对中小企业，其企业特点是什么，信息化的特点是什么，需求是什么，这就需要去专门研究了。用友从2010年起，把用友原有的小型事业部独立成为控股公司进行运作，我想就有两个目的：一来就是把用友这个品牌向高端运作，二来就是对这些中小企业有更好的覆盖，这就是所谓的行业、战略控局。

4. 最佳行业实践与部署能力：隔行如隔山，隔山打牛在管理软件行业完全吃不开。房地产企业与服装企业的业务形态，肯定是千差万别的，如果说想把一个软件都套在这两种不同形态的企业身上，肯定会被批评不懂行；而现实情况就是，可能这家集团公司旗下既有做纺织，也有做服装，还有做房地产的子公司，你能怎么办？这就要求，软件厂商针对不同行业提供不同的行业解决方案，并且是能够提供最佳业务实践的方案，同时这个方案不是天花乱坠用来吹的，而是需要可实现的。用友的U8与NC产品，其事业部就专门根据行业成立了不同行业事业部，这使得资源得到了最优化配比。

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