罗兰。贝格名为《通过启动管理追踪项目：为什么大型IT 项目经常失败，以及项目成功不是一次赌博》的研究报告(下称“报告”)，援引了慕尼黑理工大学工商管理学院的统计数据，过去3年中，只有约50%的大型IT项目如约完工。令人震惊的是，48%的IT项目报告揭示了项目管理中存在的严重弱点：项目花费的时间比原计划拖延了约30%，成本上升了约10%，或者最终结果与原来的目标偏差约10%.根据罗兰。贝格的经验，有20%的IT项目初期就夭折，一半以上的项目则大幅偏离了原计划的时间进程和成本。

　　大型IT项目为何总是不尽如人意?怎样选择最佳的管理成功关键点?哪些因素应该在项目推进之前和实施当中引起特别注意，以预防项目可能失败而带来的巨大损失?

　　众多的权益者和各种不同的议程导致大型IT项目风险高

　　瑞士一家著名银行就曾遭受重创。当时，该银行把自己埋在了一个大坑中，准备野心勃勃地开发自己的电子银行服务项目，最终却导致1亿欧元的投资付诸东流。作为当时瑞士银行业历史上规模最大的项目，业内人士指出，当时该银行根本没有相关的大型互联网项目的经验，也缺乏电子银行发展的土壤，而这些因素恰恰是成功创建该类型项目的关键因素。

　　大型IT工程项目的夭折之所以如此常见，并不仅仅是因为这些项目的周期长，涉及到较多的人力和财政预算。管理这些大型项目的人要掌控的这些项目的复杂性，甚至可以与管理大型企业和公司集团的复杂性相媲美。

　　报告发现，项目一旦达到一定规模，就不再是简单地在一个特定的框架中尽可能有效地实现某一个明确的目标了;大型项目往往包括了众多的权益者和各种不同的议程，因此项目一般具有十分重要的战略意义。现实的复杂性因此不可避免地导致复杂的风险，因为项目不能完全被控制。

　　“项目的拥有者始终要铭记一点，该类项目的典型特性是它的相互关联性和特殊功能性。”报告作者总结了诸多项目成功的经验后特别强调称，不管是为移动服务供应商架构一个新的价格体系，还是引入一套新的国家道路收费系统，或在针对某个国家的社会福利金的软件项目中实施危机管理，这些大型IT项目无一例外都被前述许多相同的问题所困扰。

　　在深入分析这些大型IT项目的败因之前，不妨先界定一下何为“大型IT项目”。报告从项目期限、项目预算、项目工作人员的人数、项目结构、项目计划的活动数量、项目的组织架构、项目的风险级别等7个要素做了界定，一般而言，两年以上、超过800万欧元的项目预算、超过250名工作人员、需完成500到10万个高度关联步骤、至少包含两个组织的项目，均属大型IT项目。

　　即便大型IT项目的成功实施率并不高，但即使到了今天，人们仍然低估了大型项目失败的负面影响。报告指出，这些项目失败的直接负面影响之一就 是，企业可以创造价值(增加盈利或节约成本)的公众形象会受到削弱。

　　那么，哪些领域的公司受到失败的IT项目影响特别大?报告发现，往往对那些跟外界关联度最大的部门影响最深：比如供应链和物流部门、客户服务、生产和管理的产品和服务创新，所有这些部门都是公司的重点核心部门。这些部门的额外运营费用是直接由公司支付的，从而直接影响公司的价值。

　　显而易见，失败的IT项目对公司的核心部门影响最大，因为很多公司都倾向于借助IT手段来优化流程进而提高利润。在公司的发展扩张阶段，无论是为更大的市场提供宽广的产品组合还是公司收购和合并，都需要调整公司内部的IT架构。

　　“抓小放大”更有效

　　既然大型IT项目存有偏高的不成功率，如何发现其中的关键点，了解和掌握其中成功的关键因素，就成了这些项目走向成功的重要课题。

　　由于涉及到公共部门项目的客户往往要求IT系统适用于全国范围，并且可以在一个很短的时间内建立或进行修改，因此，大型IT工程项目通常需要掌握高度复杂的情况。此外，大型IT项目往往也有要适应外部框架和履行外部环境变化下的应对要求，因为这涉及各种不同的合作伙伴参与该项目的利益和复杂的融资模型或国际供应关系。

　　这些因素不仅大幅提高了对项目管理的要求，同时也影响到了传统的“魔术三角”的项目管理：质量、时间和成本，因为大项目通常需要较长的开发和测试阶段，而较长的项目持续时间仅是其中巨大的障碍之一。至少， 德国联邦法院的审计师在其年度报告中就多次提到了德国大型IT项目失败的可能性，跟项目的持续时间成正比。 另外，一个复杂的工程环境与众多纷争利益相关者与自己利益的分歧，往往导致了确定项目的范围或规格的软件的困难性。

　　同时，不得不指出的是，大型IT项目的主要风险是项目实施进程中不断变化的需求及因此带来的缺乏行之有效的针对性管理措施，还有就是非常紧迫的项目实施最后期限。
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但是实施起来缺没那么容易