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作者：华彩咨询集团总裁——白万纲
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   西方企业之所以厉害，就是在合资合作过程当中，有太多的经验，所以在事前谈判阶段，章程设计阶段，制度输出阶段，就把所有可能预见到的事情，90%全部在这里进行一揽子的解决，所以我们今天中国有些公司，最大的差异在于，我们见过的事太少，遇到的情景太少，对法务的想象力太少，而对方是把整个西方社会这么多年以来的在合资合作过程当中的经验教训，通过知识管理的手法，通过雇用大中介机构，会计事务所，律师机构的手法，律师机构等于社会上所有的经验教训，都浓缩在他们的经验里面.
所以每次在合资合作过程里面，聘请的律师机构不同，本身就造成了合作条件的不对等，中方跟外方合资合作的时候，对方的数一百页的合作条款里面，很多条款到底什么意图，说穿了不是那么明白，因为很多条款看起来很和平，只是很琐碎而已，但是到最后，一旦我们要跟他们打起官司，就发现很多条款，一些很琐碎的条款之间相互会达到一个控制链，就是每一个条款与条款之间连起来，就构成了坚不可摧的防火墙，有些东西你就改变不了，条款与条款之间有因果关系，或者通过把一个大权力分割成很多很细的说法以后，把所有他认为他要控制的一些东西拿走，而他认为最后不让你知道的东西，他就故意不写在里面，当时你如果再争取那就麻烦了.
他认为要固化下来的，防范你的东西，他早就写在条款里面，而他有主动权的东西他不写，这样一来，我们在与西方的管理的认识上，最大最大差距，事实上是来源于对制度设计和治理的差距.
这个差距不仅没有缩小，反而在拉大，因为西方在拉丁语系之下，整个社会在整体往前发展，而且随着一些跨国大律师行，大会计师、审计事事务所的发展，国际五大，都是差不多这么大的机构，整个西方的构成社会知识管理体.
有人会说，我们为什么不雇用外资律师事务所为我们来做最好的，让他们把知识贡献给我们呢，我像这里面忽略了一个知识，律师楼、会计事务所、审计师事务所，事实上是会甲方的某种意志在服务，他们本身并不具备知识创新能力，只有甲方告诉他一个任务了以后，告诉他一个确切的目的以后，他知道用条款设计来达成，包括他在他的律师合伙人之间，寻找这方面的经验和这方面条款实现的途径。当你要做什么，都告诉不了他的时候，他事实上即使有意愿，也不会来给你服务.
而且事实上最好的律师楼、会计师事务所、审计师事务所，都和西方这种优秀企业之间常年的协作关系，也使得他不可能为你中方，或者是发展中国家进行深度服务，他们的关系更庞大，他们很可能是同一家律师楼服务于甲方和乙方，或者他们不同的office服务于甲乙双方，所以他们在为两家公司合资的时候，替两边做法律文件和新的制度设计的时候，事实上他们不可能站在一个公允的立场上,
在这点上面，我们作为体系设计者，必须明白，但是我们就是很简化地来看，就是用控制去弥补治理的不足，再用管理去弥补控制的不足，管理第一个就是宏观调控，第二个价值创造。
    价值创造是什么概念，就是母公司如果能为子公司创造价值，子公司自然就对你服气，就是这样一个最简单的一个交易原理。我们过去认为子公司，我占有子公司的股权，子公司必须听我的，事实上这个认识非常低档，我们新的认识是，我们占有子公司的股权没错，但是呢，我们更有一个更好的未来，子公司像投资者一样，他也看母公司的未来，如果觉得母公司是势微的，走下坡路的，他就会弃母公司而去，而认为母公司是持续，重要性越来越强的，子公司自然会围绕在母公司身边，因为母公司会给他提供更多的资源，更多的支持，是发展中的积极要素，就好像如果一个官员持续上升的过程，估计你不会突然之间跟他划清关系，反过来，如果他双规了以后，估计你也不会去看他到底怎么样。母公司也积极地用交易和资源来拉动子公司对我的服从，强化我对他的调控，那么母公司价值创造，简单地说，就是由母公司为子公司，把所有子公司共性的同类项合并起来。比如说有母公司为所有子公司进行猎头服务，母公司把所有子公司的资金集中管理起来，又比如说母公司进行集中采购，集中营销，包括一些大生产厂，要求所有的设备都必须到我母公司来投标，为什么呢，因为如果你的任何一个设备，在我的任何一个子公司坏了，维修不及时，我就把你搞上黑名单，所以对供应商产生一个强大的压力，使得供应商给该公司做生意的时候，尤其是该公司发展前途非常好的时候，只好把他作为榜样客户来做，根本赚不到他的钱，这样集团公司利用集合竞价这么一个地位，为所有子公司争取到利益。
    那么资金管理，这个在集团公司里非常重要，我们在广东丝绸里面，也会遇到，资金管理它的核心就是所有子公司的闲散资金，母公司把它集中在一起，集中在一起管理，母公司建立一个结算中心，所有子公司资金放到我这里来，你存款有存款的利息，借款我向你收利息，那么使得子公司之间进行调剂，因为有些子公司有闲散资金，有些子公司还要对外去借贷，这个情况呢，尤其是短期借贷，利息很高，而且借贷起来很不容易，要付出很高的利息和公关成本，而内部如果资金流进行统筹的话，集团效应会非常好，所以这是很多公司经常进行的一个举措，具体到如果资金流进行管理的话，可以咨询华夏银行，给他们做现金管理，把所有的资金进行现金管理以后，在账面上不反应来往，哪怕子公司反对，其实他也不知道反对的理由在哪里，通过银行服务可以实现，这个你们可以深度研究，碰到这个问题，你们可以把他们叫来，让他们做资金管理方案，以后可以这样，作为广东丝绸的一员，把律师楼，会计事务所，银行等等叫来出方案，惟有如此，才能强化我们方案的专业性，我们达到免费采购的目的，最后方案要实施，他们自己找银行或者找律师，我们牵线搭桥。简单一点，勒令子公司把资金在我这里存放，他们子公司目前势头比较弱，所以勒令就可以了。
    在管控实施原则里面还有一个，就是能够简单实现的就不要复杂实现，事实上治理加控制加管理这样一个综合解决方案是最罗嗦的，可以说它是极度复杂的，在现实生活中能简化就简化，比如说该公司不强调治理，子公司完全没有法人意识，没有独立法人概念，那么我们治理就不要喊，直接由强权建立一个集团管理制度，规定子公司的某某权力是母公司的，子公司只要没有人提出异议，这个就是合理的。那么为什么做合理呢，因为企业里面的管理，大家必须明白一个深刻的道理，就企业而言，一个咨询能管两三年已经很不错了，不要设计管五年的咨询，管五年的咨询有一个特点，近三年用不上，四年以后环境变了，到第五年要重新设计一个新方案。做一个长达五年甚至十年的咨询方案也有一个毛病，近期而言它太超前了，中期而言，因为它还没实行，价值怎么样不知道，所以我们要做一个方案现在能上去，不要太高，现在要上去，所以大家不要被管控设计吓破胆门，就是任何母公司主观意志，你先集权起来就要问，你们想集哪几个权，这几个权分别我们如何通过控制、治理、管理，三条线拿成效，管控就这么一句话，用治理控制管理，三条路达成母公司集权方案。
    为什么过去集权集不好，因为很多公司只有一条路，管理，想用管理去集权，那这个你的空间就很小，因为在章程，在制度里面没有预埋的话，没有里应外合，单方向工程很困难，单方向工程有个特点，里面外面信息不对称，而且单方向工程还有一个很坏的毛病，母公司一直采取这样一个角色，我先放权，等你大到一定程度才集权，但是殊不知，放权放了若干年以后，久冻成病，厚积薄发，等到真正扭头的时候扭不过来，因为管理有惯性，可能子公司今天的成功就是不断地反抗母公司，不断地形成独立性的结果，你再把它的独立性去掉的话，这个就积重难返，所以过去母公司想获得控制权的逻辑有问题，就是想等到需要进行管控的时候再管控，而他忽略了管理里面最基本的原理，一个系统从设计到实际发挥作用，起码要两三年时间，如果大集团的话更要慢，所以等到你真正需要控制的那一天，再去设计管控体系，黄花菜都凉了，而且企业里面浪费一年机遇就是犯罪，浪费两年就是自杀，如果从现在开始需要控制，在三年里没达到完成的话，除非这个行业里面有很多垄断，否则你在三年里面不能够呈现一种真正的状态，制度上的先进性，商业模式的先进性，肯定会淘汰，很多集团，像集约效应、规模效应、专业化效应，本来应该有的优势都没有，反而跟着子公司分崩离析，诸侯化，在商业模式上，你本身就落后，那么三年落后下来的话，肯定是严重落后，根本不要谈进入第一集团，没有意义了，所以我们一直在研究，如何保持风口浪尖上的先进性、革命性，这种状态。
    管理的最后一点就是和控制是一脉相承的，就是制度输出，刚才控制里面，我们讲了一个，就是母公司要给子公司设计制度，但是具体设计制度，由谁来设计，怎么设计呢，没有约束，那么我们在管理里面就实现，母公司作为一个重要的功能，母公司各个部门给子公司分别设计制度，比如说这次他们要设计管控，就由母公司综合部门办公室分别给子公司设计，你要达到哪些控制，我们组织他们设计制度，我们加以整合，最后整合出来，肯定是，好像我们每次去吃饭，我点菜的时候从来不看菜谱，我就假装上洗手间，来回桌子上一转，我把吃得很快的，大家吃起来很馋，看起来很香的，盆子已经空了的，我问小姐，这是什么菜，这什么菜，最后我就点这几个菜，一定菜最好，为什么，这个原因就是知识管理的一个原理，同样的，我们到企业里面去，那么到底人力资源上面母公司应该集什么群，怎么集，财务上应该集什么权，怎么集，让我们设计的话，我们要完成三关，第一掌握所有的信息，第二正确设计该公司里面能够有效执行的制度，第三，为这些制度配上配套措施，这三关是我们过不了的，如果让企业的人自己来设计，我们只做一个整合的评判就好了，恰巧我们就过了这三关，借力打力，所以我们把管控讲得比较简单，就是这样的。
    华彩咨询在集团管控方面，历来反对三分法，传统上把管控模式分为战略型、操作型、财务型，而我们公司提出来，管控模式并不重要，管控体系在真正重要，我们只设计管控体系，就是所有母公司的人想要现集权，如何通过管理控制和治理，分别通过这三层面来实现，实现的总成就是管控体系，而模式只是这个体系的一个外部表现，邓小平并没有想一开始创一个中国特色一样，中国特色是他设计的这个体系的外部表现，所以设计管控模式，这个说法没有任何道理，充其量是设计管控体系，所以我们第一，不讲三分法，第二，我们只讲管控体系设计，至于模式，是管控体系的特色被人们认识之后，总结出来的名字，我们不为模式负责，我们只为体系负责。
   

至于母公司把子公司高管层的任命、发展、薪酬设计，子公司的接班人培训，派出的董监总，尤其是财务总监的管理，整个公司培训体系的打造，集中的猎头，那更是不用说了。
财务上面你们只要母公司投资集中，资产管理集中，子公司的钱、证券、不动产、库存、人、办公用品都属于资产，但是资产不是说全管，一般来讲的话，子公司购置不动产，这是要管理的，比如说他要买一个大厦，这是我们要管理的。子公司要买机器厂房设备，这是我们要管理的，要买统一买，里面肯定有空间，还有买的时候我要过问一下，你是不是吃亏了，最好买统一型号，最后你资产买了，使用情况如何，是不是利用率很高，买一个5米的大晒图机，一年只晒一次，那还不如到外面去晒图。
战略上子公司战略规划，预算我肯定要集，通常情况下，母公司把这些权集中起来以后，包括子公司的资产的处置，那肯定由母公司来搞，你比如说我们一个厂房要卖掉，我怎么知道你评估低了，评估高了，我肯定不能把这个便宜交给你，由我集中管理。
    这样一来，就母公司该集的权这么多了，你们如何通过治理控制和管理来实现，变得比较简单，控制上面，制度设计，制度设计怎么实现，管理上面主要设计活动管理会议，怎么把它管起来，一个制度一个活动管理会议，这个都设计不了，那就太笨了，一切皆有可能，凡事想达到目的，一定可以通过制度设计的流程做起来，只不过成本高低的问题，对吧。现在中国3G通了以后，时时刻刻你老婆就可以打电话监视你，还可以时刻监督你，成本变得很低了，企业亦是如此，很多要实现的目的，都可以通过一些手法来实现，包括子公司每一笔资金的进出，你都可以控制，只要资金进出，子公司的电脑联网，我给你报警就可以，做这么一个设置就可以，很简单，只要资金有异动，我就看得到，这就很好，所以所有的目的都可以达成，只不过有些达成不经济，如果3G通了，一个手机要5万块钱，你老婆紧紧监视你，搞一个5万块钱的手机给你，她还得买一个5万块钱的，显然成本不划来，企业亦是如此，所有要集的权，具体怎么实现，你只要设计这个就好。
    最终我们就是这么一个概念，虽然为了把这个实现，我们还会给他一些动态的运作机制，推模、预警、会议体系，管理报告体系来支撑这个项目，这只不过是进一步的强化，集团公司总部该开哪些会，子公司每月该上哪些报告，我们子公司里面做哪些预警.
预警的意思就是子公司这个月应该完成5个亿，如果只完成3.5个亿，要亮黄灯，完成4.5个亿要亮绿灯，完成5个亿可能就不亮灯，完成6个亿也要预警，告诉我们这个很好，或者是情况有点不对劲，过热也有不对劲，要么是扩大产能，要么调整，有一个预警，预警就是我们的管理会计，只要善于从财务信息里面发现一些问题就好了。机制是对管控的进一步强化，什么概念呢，制度建立了，子公司仍然有可能犯规，机制是对治理加控制加管理的进一步再补充.
我们像一个朴实的补衣人一样，第一次补衣服没补好，在补的上面再补一遍，再补一遍，我们本着多搞一点安全措施总没错的，这么一个原则，套上一个套子，再套上一个，再套上一个，就不会出事了，这个概念，所以你们去理解这种概念。
    集团管控的精髓就在于这里，集团管控真正是一个详细的法务设计工作，只不过一般的企业里面精度没这么高，就变成了母公司对子公司制度输出，制度输出长项不在于我们，在于他们，把所有子公司的制度拿过来以后，由他们来设计，由他们来设计的科学性何在，因为管理制度是通用的，管理制度通常是行政制度，人力资源制度，审计制度，信息管理制度，投资制度，财务制度，而各个公司具体的业务制度，由各个公司自己设计，设计完以后要报给我，报给我们以后，要知道这个制度怎么设计出来的，我的管理制度怎么把你的业务制度管住，那么这样一来呢，我们就把这个原理给它理解对.
具体在设计管控的时候，你给他集团组织架构设计好，母公司的定位是什么，子集团的定位是什么，孙公司的定位是什么，首先把组织架构给它设计正确。再次，集团怎么管子集团，子集团怎么管孙公司，就是这里怎么管，主要讲的是宽度和深度，第一是到底集哪些权，每一个权具体实现哪几个点的控制，我们叫宽度和深度，财务上必须控制哪三点，哪八点，深度越深，点越多，宽度越宽，条线就越多，现在我们不讲条线，或者具体设计当中，不要把条线当成思维速度，要给它一条一条做条线，就做死，你就直接根据他们运作的状态，给他拎出若干应该集的权.
如果你比较负责任，那你给他拎两个状态，一个是三五年以后应该集的权，或三年以后应该集的权，另外一个是此刻应该集的权，你给他来一个阶段论，已经很负责任，因为你这个过渡化，那么组织架构也设计了，每一层定位也定了，都有通用工具了，母公司是投资中心，子公司是利润中心，孙公司是成本中心，这是最差的一种定位，一般都能过关，再高档一点，母公司是主业加基金加投行，子公司是行业整合中心，孙公司是有竞争力的产品或服务的提供者，这种定位一般公司上不去，像广东丝绸根本上不去，母公司是投资中心，子公司是利润中心，孙公司是成本中心，就已经够牛了。
    组织架构一设计，定位一做，母怎么管子，子怎么管孙，母管子，子管孙里面，你们只要设计宽度和深度就好，请注意，宽度和深度的描述，主要是一个大型描述，因为下一步当中我们具体还要通过制度和流程把宽度和深度进一步实现，所以这里只要选择宽度和深度就可以了，深度也只是一个大概的说法，不要这里思考太细，制度里面达到实践就好，最后通过制度，把这个宽度、深度进一步具像化，最后通过机制，再进一步把这个制度，再进一步地弥补，再给它加一道，所以组织设计，各层定位，母怎么管子，子怎么管孙，括号主要是宽度和深度，以及制度，流程怎么实现，机制怎么补偿上来，这个就已经非常豪华了，如果对方要求不高，中间有些东西可以略做合并，比如机制和制度可以合并起来，或者上一步，只研究宽度，不研究深度，深度由制度直接体现出来，或者说在设计制度的过程里面，由对方摸索深度，深度我们不管，那么这是管控设计的时候，必须注意的。
    最最重要的，就是集团总部建设，集团总部建设既是战略的一个需要，也是管控的一个需要，甚至可以说它是集团战略与管控之间的一个扭结点，一个枢纽，集团的建设主要有集团的组织设置，集团的各个部门的部门设置，部门的责权利，部门的岗位设置，以及集团各部门的协作管理来实现.
一般来讲的话，我们最大的亮点体现在我们对部门设计的认识上，现在很多企业的部门设置，有很多部门没有，比如法务管理部没有，法务管理部就是专门解决子公司里面的制度设计，现在很多公司的法务设计主要是合同，子公司签的合同好不好，这都有问题，而对子公司重大的章程设计，董事会议事规则、决策程序设计，他根本不设计，法务设计失去工作的原点，很多公司没有法务部。还有很多公司没有资金管理部，或者资金管理放在财务部来做，资金管理跟财务，公司一旦大了以后，资金管理本身就成为很复杂的问题.
一个人可以业余谈三角恋，但是如果谈五角恋的话，他得专业谈，业余就满足不了这么复杂的技能要求，你看骗财骗色的，是专业的，没有时间做任何事，所有的经历用来应付六角恋、八角恋，从另外一个角度来看，他日子过得很滋润，他就专门来应付，企业也是如此.
资金管理到一定程度，企业规模达到一定程度，必须把它独立，资金管理，资产管理，财务管理，必须把它分开，在审计独立一下，财务独立一下，行政与人力资源独立一下，信息专门独立出来，审计部门专门独立出来，本身这个部门较多，就是我们的一个特点，为什么部门较多呢，我们提出来，用部门的专换取对子公司的控制.
如果企业简化的话，也就跟着他们简化走，因为倒并不是我们没有主张，因企业而定，管理上面去洗脑太农苦，如果部门设置上扭转不了，在管控设计上扭转，如果把非要把这个功能放在财务中心，财务中心设置一个总监，设置若干副总监，那么这样也达到我们的目的，又没有跟对方拗着来，所以我们记住，先跟对方斗争形式，形式斗争不过，就斗争内容，内容斗争不过，再斗争流程，总之我们可以斗争得过，舌头比牙齿硬，就是这个道理，舌头是活的，牙齿是死的，咨询公司在这点上，要保持活泛，原则.
按照毛泽东评价小平的说法，行圆思方，思想是有原则的，行动的时候可以没有原则，这是开玩笑的，行动的时候可以很灵活，一国两制，香港反正要回收，一国两制也要把他回收，毛泽东做不到，小平做得到，行圆思方，在共产主义理想者是绝对不可以接受的，对于小平同志来讲追求实质，回来了就好，管他是资本主义是社会主义，我们也要这样。
    各个部门做职责说明的时候，把宏观调控，价值创造，制度输出作为各个部门的职责之一，这是我们的一个非常大的亮点。还有一个亮点，我们要求各个部门应开的会，固定应开的会和应该报上来的管理报告，应该在他的岗位说明书里，这样一来，就整个环节锁定了，每个月，你各个部门应该给我哪些报告，你作为人力资源总监，你最起码一个季度应该给我一个管理报告，这是对你一点不为难吧，现在企业里没有这个要求的，所以人就心里马虎过日子，事实上管理上没要求，这使得我们哪怕稍微做点要求，效益就特别好，把总部建设，给每一个部门的重大的职能，蕴含在这里。
    最后为了管控最后得到强化的实现，我们每个月述职会，一定一定，每个月的述职会一上就厉害了，述职会一上去，所有子公司每月要来母公司讲报表，讲经营分析，讲完以后对他一通乱问，各个综合部门的人就可以通过这个平台，对他们发泄，对他们进行压力，他们然后可以解释，可以很委屈地说，但是总的来讲，这个控制力，这是个很重要的控制平台，通过子公司每月到我母公司来开经营分析会议，哪怕是电视会议，都是提供一个非常大的压力平台，而且管控就终于实现了，我们把它叫战略绩效管控，这是管控里面很重要的环节，这个平台妙用无穷，对母公司的综合部门来讲，虽然每月你只到我母公司汇报一个多小时，但是所有的部门都可以七嘴八舌地问你，对你进行质询，你必须回答，这个过程里面，强过你到子公司进行一个多月的调研，因为这个会议上，所有的部门都会问，你听到最真实，最立体的信息，所有的部门都会问，每一个综合部门的成员都会跳起来。第二，给子公司高管层一个解释的空间，你可能误解他了，你可能冤枉他了，那么你能不能给他一个解释的，让他也说明白怎么回事，这点很重要，子公司必须有解释空间，有很多你误解他了，你给他一个解释，否则的话母子就长期、恶意记着你的恨，秋后算帐，另外发动子公司互相批，报表来了，我问你，你为什么不如甲公司，还有你跟乙公司也有很大差距，你作为丙公司怎么活的，你的指标为什么这么低啊，指标之间互相比，母公司就借力打力，这个是非常可怕的，就把赶超比作为企业的一种机制，融入到企业里面来，母公司不跟子公司打嘴仗，就是比硬的东西，包括我的一些旨意，就通过这个传递下去，你们为什么人这么多，其实我就是让你裁员，你不得不裁员，我又没跟你直接下发指令，又没影响你，但是我通过指标影响你，你回去自己想办法，这都是我们绩效管理平价要达到的目的。
    总之，如果做到这个程度的话，基本上效益已经大头朝下，已经非常好，具体的情况，还得再说，具体情况其实没这么容易，实际企业当中，你很可能面临第一，整个集团到底形成哪几大板块的问题，不可能一个集团公司面对几十个子公司，一定要做板块，板块有两种情况，一种是区域子集团，比如他们在远离广州的地方，有若干个子公司在那里，可能要设个办公室管起来，或者就是标线的专业化子集团几大板块，这个肯定有母公司怎么管子集团，子集团怎么管孙公司，乌七八糟一大堆要退出的公司，是不是放到一个公司里，专门利用几年的时间退出，就是这类公司打一个包，作为一个资产管理子集团，或者某某子集团，总之几个核心子公司结合在一起，与母公司关系更密切一些，其他的每季度汇报一次就好，不能所有子公司每月都来，那还得了，那我们分远近亲疏，最好的5家子公司每月来汇报，剩下的20家小的公司，要么挂靠在那些子公司下面，我们不管了，要么就随它自生自灭，每季度来汇报一次，不好就把它卖掉。那么这里面一定把问题简化，包括对不同的子公司，管控模式上面是不是分几个类，出现几种不同的状态，让你们自动对号入座，这都是实际操作过程当中必须要掌握的一些技巧。
   

作者简介：
　　华彩咨询集团董事，曾历任国际咨询公司与多家集团型企业高层，有十余年的咨询经验。目前担任清华、北大、复旦、上交大、浙大等学府总裁班客座教授，多个省市国资委、经贸委的管控顾问，同时他还是多家超大型企业集团的独立董事。华彩咨询已成功举办首届中国母子公司管控高峰论坛，2007年将分别在北京、上海召开第二届、第三届论坛，并发表中国母子公司管控百强排行榜。他带领华彩研究院，集中于母子公司管控体系研究，跨越集成和调和，范式创造式地全新创始了“母子公司管理”、“国家管控”、“四层级战略”、“组织智商”、“管理型企业文化”等管理体系。
　　他带领的咨询团队已为近400家集团型企业提供母子公司管控咨询服务，包括中石油集团、中粮集团、中船舶集团、东方汽车集团、宝钢集团、中集集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、紫江集团等。
　　个人专著：
　　《咨询的力量》、《总裁制造》、《组织智商》、《母子公司管控109问》、《国家管控》。系列管理音像教材：《母子公司管控系统篇》《母子公司管控职能篇》、《总裁修炼》、《组织智商》、《国家管控》等。
　　——上海华彩管理咨询有限公司执行董事、总裁 白万纲
　　中国首席母子公司管控专家。
　　兼任中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集团、华润集团、沙钢集团、华立集团广厦控股、紫江集团的战略顾问。
　　以及清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中欧商学院总裁班客座教授。
　　1996年起，白万纲老师开始致力于管理咨询事业，他带领团队先后研发出了“母子公司管理”“四层级战略”“组织智商”“成长管理”等管理方案。