第五届全国工程建设行业信息化建设高峰论坛

各位朋友,各位来宾，非常高兴今天来到广州，代表施工企业信息化调研组向大家汇报我们的调研成果。我今天演讲的议题，主要有以下四个方面：第一，我国施工企业信息化现状；第二，我们在信息化中存在的问题；第三，信息化发展和趋势，我们从中能够借鉴和思考的东西；第四，施工企业怎样开展信息化。

一、我国施工企业信息化现状

关于我国施工企业信息化现状，我们已经推出了完整的信息报告，在此不详讲。本次调研的样本来自全国264家特级资质企业中的225家、全国6300多家一级资质企业中的2755家，应该说样本是足够充分的。这些企业中，整个来说，信息化实现率不是很高。真正实施了信息化，且在这些方面有些投入，取得经验、教训和成效的只有640多家。当时调研比较早，如果是现在调研，特级资质企业基本在进行信息化过程之中。

二、我国施工企业信息化存在的问题

第一，企业信息化水平不高。

第二，领导不重视，不能正确认识信息化，缺乏信息化人才。

第三，对信息化风险认识不足。

第四，不能正确认识和掌握信息化发展规律。

第五，企业信息化建设方式选择不当。企业信息化建设的方式包括系统式、变革式、渐进式、引导式。系统式是指我们的企业有很多在开发系统的时候总是认为越先进越好、理论依据越充分越好，其实不然，这种系统式是否是企业真正需要的有待考究，很多企业失败就在此。

第六，信息化建设方法急需改进。现在企业做信息化，不是从企业的实际情况出发，对企业管理方面的理解太老，与管理脱节，是绝对要失败的。6300多家一级资质企业管理水平不在一个水平上，更别说所有的企业管理水平。企业管理水平在逐步攀升，从隐性管理、显性管理、量化管理，发展到优化管理、精细管理。

第七，不能正确认识什么是信息化效益。

第八，信息化建设是一种短期行为。

第九，缺乏良性市场竞争机制和环境。其原因在于：第一，管理软件产品标准化低，管理类的信息系统应把一些共性的东西提炼成产品，并优化稳定，非常重要；第二，缺乏“咨询——监理——评价体系”机制，企业做信息化仅仅凭着自己的理解、感觉去做。

第十，缺乏统一标准规范。因为缺乏信息分类编码标准、系统集成标准、信息管理标准，企业内部“信息孤岛”无处不在，系统不能继承、资源不能共享，严重制约企业信息化的建设和应用。

到此，我们得出这样几个结论：

结论一：关于应用与认识。现阶段，开展信息化的企业不多；总体建设应用水平不高；实施程序不对，执行不力，其实信息化有其工程规律，必须遵守；不能正确选择IT技术，企业管理信息化不仅是IT技术的应用，也是管理的升级；对管理标准化是信息化的基础认识不足；对规划的重要性认识不足，应按企业的发展战略对信息化需求做规划；对咨询的重要性认识不足。

结论二：关于投入与环境。投入偏低；第二是软硬件结构失调，现在投入在硬件方面的比例比较大，软件方面的投入比重比较小，说明我们的信息化还未走向稳定成熟，如果一个企业信息化相对成熟应该是3：7的话——30%投入到硬件上，70%投入到软件上，应该是这样的比例，而现在刚好反过来，这说明我们现在还处于成长阶段；另外一个是市场不规范；还有就是企业利润低，无力投资；缺乏标准服务规范；标杆范例少，真正成为信息化典范的企业太少。

结论三：不清楚企业信息化必须与企业基础信息资源建设同步；没有从本质上认识到企业信息化是一项企业变革的系统工作；对企业信息化的重要性、严肃性认识不足，没有充足的思想准备；对企业长期形成的工作习惯、业务流程影响企业信息化认识不足；企业信息化建设缺乏整体规划；有些企业信息化起步早、投入大、失败多、产生惧怕情绪，不敢再投入；再有，企业信息化建设缺乏针对性和实用性。

总的来说，现在信息化的大趋势是好的。第一，建立信息化组织，大多数企业都有信息化组织；第二，基础设施较好，这方面都有投入；另外，开始重视信息化；第四，信息化投入逐年加大；第五，涌现一些比较成功案例。总的来说信息化在走上坡路。

下面总结下信息化失败的原因。

我认为项目失败有四个方面原因。第一个，项目组织失败。在项目实施过程中，项目管理组织没有很好的协调和管理盈利；第二个，缺少需求管理，对信息化的目标、要求是什么不清晰；第三，缺乏计划和调控，没有整体实施方案；第四个，估计不足。

接下来，项目失控的原因我认为有九个。第一个，目标不明、需求不准、范围不清，就像做工程我们首先要界定工程的范围一样，做信息化要先确定需求和范围；第二，路线错误、缺乏统筹、贪大求全；第三，过程失控（重目标、轻过程）、实施不力、不懂不问；第四，逃避问题，报喜不报忧，尤其是涉及企业深层次问题时；第五，经验主义，自我感觉良好、保守、畏惧改革、盲目改革，没有在改革完后对企业产生的影响进行科学评估，对企业的管理会产生哪些影响不了解；第六，用人不当、资金不够、组织不力、纪律涣散；第七、缺乏实施经验、缺乏管理和IT人才；第八，内部斗争；第九，外部风险、软件商水平不高。

三、发展趋势与借鉴

对于施工企业信息化的发展趋势和可借鉴之处，从以下几个方面进行阐述：第一个，从企业管理的角度；第二个，从项目管理到战略管理的角度看信息化发展趋势；第三个是从系统的开发方面来看。

第一，从企业管理方面讲，我们现在处于一个粗放的管理阶段，但实际情况还是不错的，总的来说施工企业处于从粗放管理到集约管理过渡之中。首先要实现数据大集中。我们要建立企业的数据中心，只有数据管理集中了，我们集约管理、集中决策才有依据，我们如果没有第一手资料要实现集约化管理是不可能，如果要实现企业信息化管理，企业数据的建设一定要下功夫。另一个是价值管理，很多国际化的企业都开始进行价值管理，为社会和企业创造价值，尤其是企业现金流管理，这是当今企业管理的重点。1975年美国一个非常出名的公司——勃兰特，在倒闭前其利润每年的增速达到20%，那么为什么会顷刻倒闭？它存在诸多问题。第一主要是战略问题，从零售转向多元经营化，由于管理不善，成本急剧增加；第二，库存量增大；第三，它的回收款回收率低——致使现金流断裂，最终走向倒闭。事件发生后美国很多经济学者就此做研究，提出企业管理最重要的问题是现金流问题。这是我们一定要注重的问题。加强数据的收集整理，为决策者提供第一手资料，并加强现金流管理。这就提醒我们，信息化不是空中楼阁，一定要解决实际问题。

第二，从项目管理的角度看，应该是两个方向。第一个是项目级的项目管理（Project Management, PM），这是完全用于项目上；在此基础上，发展企业级项目管理（Enterprises Project Management, ERP)、多项目（群）管理（Program Project Management, PPM）。这两个发展方向都应注意，一个是针对项目，一个是针对企业，他们的信息系统应该是怎么样的。我们应该抓住其特点：第一个应注意管理项目的信息化管理平台，要抓住合同管理。合同应该包括的内容——什么时候运作都应清晰，承包范围、工程量、职能要求、运输要求、支付条件的要求都在合同中规定。在多项管理中若注意了就能及时了解项目合同的执行情况。总部把分子公司的信息集中，就了解了每个项目的质量情况、进度情况、执行情况等。

下面，关于企业级信息化这一块儿。企业要搭建一个项目信息门户，它是一个多媒体信息中心、知识中心、信息交换平台，也是能随时进行信息储存和检索的中心，这是其应实现的主要功能。另外一个合同管理方面，主要注意的是，主合同和分包合同管理，采购合同、分包商、供应商、项目部、地区公司、公司总部运行情况，如果这些内容都包含进来了合同管理的基本内容就有了。

那么，具体的项目管理信息化平台是什么样的？它应该为设计方、施工方、分包商、监理方、供应商、业主等等实行信息交换。有什么事情把计划放到平台上，其他人获得信息执行下去。如果项目管理做成这样就非常实用了，各方在平台上获取所需要的信息就可以了。

从现代企业管理来说，不仅仅重视项目管理，更注重战略管理，由项目管理向战略管理挺进。但施工企业中能实施战略管理的企业不多，能将项目管理和战略管理有机结合起来的企业更少。项目管理决定一个项目的成败，而战略管理决定一个企业的成败。这就是世界上两大管理工具，二者必须很好的协调起来，企业才能良性生存。信息化做得比较好的企业每一季度召开战略管理风险会议。很多企业都在向这方面发展，信息化也在向这个方面发展。项目管理决定企业一个时期中的生产质量跟发展速度，但战略管理决定长期发展。企业信息化一定要支撑企业的发展战略——提出这个口号还不是一个大企业，而是一个中等企业。

战略管理，然后是战略管理的实施控制系统，就是能把战略变成数据量化进行控制的系统。到现在为止，我认为最好的是战略导向的全面预算系统。有了战略目标，然后通过战略实施系统——全面预算管理系统对资源进行配置。但是很多人对ERP没有实质性理解，资源包括什么，人力资源、机器设备，什么时间完成，需要多少设备、资金……要做到这一点才是真正的ERP。没有目标如何进行资源配置，这种ERP只是空讲！

全面预算就能完成这些任务，它包括业务预算、财务预算、资本预算跟筹资预算（资源不够时进行融资）。全面预算就能够实现ERP。然后在此基础上实施绩效管理，将绩效管理和全面预算管理结合。有了全面预算，并落实到责任人，那你的讨论指标就量化了。那么战略在企业中的作用是什么——定目标，定措施，定质量，而全面预算就是进行资源配置的，然后进行绩效管理。这三个部分在信息化过程中一定要全面的考虑、设计。一个企业的战略需要三五年，即三五年后企业要到达什么样的目标，采取哪些措施。

那么战略问题如何变成预算问题呢？首先要将战略目的转化成平衡计分卡。平衡计分卡考虑到了企业财务指标、企业本身的指标、客户指标、自己的良性学习成长四个方面的指标，缺一不可，能帮助企业平衡发展，故称之为平衡计分卡。有了这些指标之后，再设置一些挑战性目标，有什么措施，组织结构要进行什么样的调整，人力资源够不够，机器设备技术装备够不够，这些都为实现战略目标作保证。之后通过财务部门批准，人力资源审核，再将三五年的目标划分成年度预算，包括业务预算、财务预算、资本预算，这样把一个商品的战略划分成年度预算，进行滚动执行。将企业发展战略跟全面预算相融合，再配上企业级管理系统、项目级管理系统，和采购管理系统，在这些系统之上支撑全面预算管理，这是我们信息系统的核心内容。由此企业可以积累大量数据，现在很多企业每天能积累1GB的数据，海量的数据需要进行知识管理，需要技术支持。有了这样的系统后，还需要绩效管理系统，这样的系统就形成了绩效管理。因此，施工企业的关键技术研究就变为了国家的施工企业信息化关键技术的研究。研究的主要内容 ：第一，将企业战略管理转为企业日常管理，也就是说把战略管理和日常业务管理合成，这非常重要。第二，建立企业数据中心、实现现金流的监控、生产的监管中心的监控。其中一个是生产问题，有了生产后就是现金问题——如果企业把这两个问题把握好了那么企业的所有问题都迎刃而解了。信息化就应该围绕着两个问题服务，即是说“两个中心，一个数据库” ——生产中心，建立生产监控；现金监控。 第三，项目管理平台的搭建，这是以项目的沟通为主，以项目的信息检索使用为核心的。第四，信息化标准的规范。

总的来说，我们课题名为“建筑施工企业管理信息化关键技术研究与应用”，是十一期间我国施工企业信息化研究重点，其中有个子课题为“建筑施工企业发展战略实施控制系统”，是由中国施工企业管理协会来承担的。整个研究对我们今后一个时期的信息化发展和企业管理发展有很好的借鉴价值。

从信息系统开发技术的问题来讲，有两个问题：一个是面向流程的系统开发；另外一个是面向数据来开发。我们应该淡化面向流程的系统开发，强化面向数据开发，建立企业主题数据库。

四、施工企业怎样开展信息化。

施工企业怎样开展信息化呢？

第一，提高认识、加强咨询。

企业法人、企业最高管理者的管理需求，发展企业的愿望和提高企业管理水平的紧迫感，是企业信息化最直接最有效的驱动力。如果没有这个驱动力，企业信息化就难以见到成效。因此需要一把手来抓。另外一个问题，我们对信息化要认识到，信息产品不是工业产品，有非常大的区别。工业很好界定，能够用准确的数据进行表述，而信息化产品很难界定；指标的差异，真正能反映企业管理信息化效益的指标难以量化；目标的差异，企业信息化的目标依据主要是企业发展战略和支持企业发展战略的管理思想，是一个持续改进的过程，由于企业处在不同的发展阶段和存在不同的管理模式，很难统一企业信息化的建设目标； 再一个效益，对工业产品来说卖出就有效益，即时可见，而信息化需要一个时期才能见成效；再者效益标准也是不一样的；另外，工业产品投入、产出是可以计算的，信息产品是不能计算。

所以在信息化过程中应该以市场推进、企业为主体、政府引导。也就是不要把信息化看成做数学题，解不是唯一的，不是通过单一的指标可以评价出来的。

第二个，信息化标准化是企业信息化的基础。信息化应该是管理的第三重境界，管理规范化、管理标准化，最后才是管理信息化。在做信息化中始终要把握好流程，当流程达到量化的程度，实现规范化、标准化、信息化。

第三，管理信息化是一个管理和技术问题，如果技术再好但与企业管理模式不相匹配，也是失败的。我认为企业信息化是应用信息技术改造企业的过程，是企业深化改革、转变企业经营思想，重新设计企业运营模式，业务流程再造的过程，是优化企业组织，合理设置工作岗位，规范企业管理行为，严格企业规章制度的过程。只有这样信息化才能为企业创造价值。

信息技术正在直线发展，而管理要落后的多，我们一定要在管理基础上适度超前，提出我们的管理模式，再选择一个适当的信息系统，在一个适当的时期来实现管理模式的转变。

另外一个，管理流程。发展中的企业不要过度追求流程管理。这个方面我想，企业什么需要信息化—— 人员信息化、数据信息化、流程管理业务信息化。管理业务流程可以分为业务流和工作流，在业务流程上一定要想在今后的两三年中是否会发生变化。

第四个问题是企业的管理模式的多元化。顶级管理专家总结出三种管理模式，第一是财务管控型，完成财务职务指标就好；第二是战略管控型，除了财务指标，还要下达战略方面应该采取的战略措施，实现战略目标；第三是经营管控型，总部不仅是经营决策中心，还是生产指标控制中心；第四是财务管理型和战略管控型和经营管控型的混合管理模式。另外一个是企业的项目管理模式也是多元化，有四种，其中项目管理主体多元化，包括公司法人管项目、项目经理管项目、混合性项目管理和联营性项目管理。

第五，信息要“简化”。在现在情况下，我们信息化的简化一定要做起来。一味追求系统的完美性缜密性，这种系统不好。我们提倡，第一要做简化，第二要选择适当的开发技术，面向数据。相信简化对我们的企业非常重要。很多用户认为软件功能越多，越代表水平高，这是一种误区。

第六，在另一个信息化基本原则，我们要总体规划，分步实施，尤其要注重从上到下，由里至外。由企业内部开始做。现在的企业竞争是两个企业供需面的竞争，是一个信息企业跟另外一个信息企业之间的竞争。信息化的建设投入重在满足现状，适度超前，技术开发方面着重面向数据做开发，而不是面向流程。做信息化，在管理规范化和标准化的基础上，企业可以：分析企业管理现状；找准企业的管控模式和支撑体系；进行流程梳理和再造；确定流程的目的和目标以及各级组织的权限与责任；把握流程信息化的实质与技术现状；选择好企业管理与信息技术的结合点，做简化。

因此，我们要明确企业要向哪个方向发展，明确企业应达到哪些可以量化的管理目标，从而可以应用信息化提升企业管理。最后实现门户集成、数据集成、流程集成。
我的演讲到这儿了，谢谢！

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