关于P3软件，大家都说了很多，关于这个我也是感触良多，因为我刚毕业那会，曾经专门下了段功夫学习P3软件，就因为如此，我又专门的计划工程师，因为做了项目的计划工程师，所以介入了一个很重要的索赔，有机会跟很多高手学习，所以又学习了很多关于索赔的东西，其中以工期延误分析方法为主，由此又回头去看合同的东西，发现不知不觉中，又加深了很多的理解，我曾经发过一个推荐国际工程管理书籍的帖子，那里面的提到的大部分书籍我都读过，也都是在参与索赔之后，受了点启发才开始去学习，另外，我从2007年末写了本关于计划管理的书，大概到今年年底能下印厂，虽然是东拼西凑，写的我也很累，所以我在建筑管理的生涯中的发展，跟学习P3的关联真是太密切了。

我最初学习P3的时候，感觉到非常的困难，有很多的概念不理解，之前其实我对project和大学里面学的网络图还是比较熟悉的，我在大学里面学网络图时候，就对这个东西感兴趣，所以大家学习完了（因为这在大学课程里面只能算副科）都忘了，我还记得清清楚楚的。但是为什么学着觉得费劲呢，当时我当然觉得这个软件是比较难的了，比如说我首先就在WBS和Activity Code这两个概念上就搞迷糊了，然后用Project时候，你只要给活动输入一个日期，他自动就跑到那个日期上了，可是在P3里面不行，你必须要schedule一下才行，还有进入更新的概念，既没有学习过，也没有用过，资源加载，在国内时候也不怎么用，所以上手就全糊涂了。当然后来是学会了，慢慢也理解了这些概念，后来我读了很多关于项目管理和国外的计划管理的书，然后我就理解了为什么当初学那个软件觉得困难呢，这是因为我们国内学校里面关于计划和项目管理的课程讲的内容实在是太少了，并且也太陈旧了，所以一般国内在学校里面的学生对于计划管理和项目管理的知识学的是比较少的，对于这一点，我后来在网上查国外学校的课程，他们一般都有比较详细的计划管理的课程。

关于P3或者是计划，我随便说说了：

1. 目前国内关于软件似乎在走两个极端，一方面呢，在建筑工程等领域呢，用的东西是比较落后的，基本上是Project了，梦龙了之类，一般就是开始编制个简单的计划，中间不会定期更新之类的。另外一个方面，在电力等领域，是软件不停的升级，P6已经是漫天飞了，这一点比国外走的快多了，我在中东，整个中东地区现在基本上还是在用P3呢。其实对于现在国际上的这种操作模式呢，P3是足够实现了，国内一窝蜂的上P6，基本上是跟风了，当然这和软件公司有关。当然P6本身的使用效率还是比P3高的，所以我自己都早就用P5了，就是因为效率的问题，用起来很方便。

其实本身P3和Project之间的差别，最重要的也就是在工作效率上的差别上，如果你要是有功夫的话，用Project也可以实现进度更新、资源加载，就是有点自虐自己。

当然也不能过度贬低软件在计划理论发展起的作用，软件对于计划的发展也是起到了很多关键性的作用的。

首先，计划中的一件大事，就是1956年关键路径法的开发，其实这就是杜邦公司为了充分使用他们的UNIVAC 1 计算机，不至于使空闲的时间浪费了。然后James E. Kelly就给他们建立电脑算法，可是弄出来之后别人不理解，他就画成网络图给大家解释，这就是最初的双代号网络图了。所以关键路径法的产生是为了用计算机。

其次，最初的时候双代号是占优势的，而Fondahl博士在60年代初推动单代号是说单代号用于手算比较方便。而单代号几乎完全取代双代号就是Primavera的软件在90年代推出其应用于windows的版本后，完全采用了单代号算法，由此可见其影响力了。

而且有很多有用的概念也都是在软件中首先出现的，比如Activity Code, Activity ID和Data Date等，这些概念都大大方便了应用，但是如果说跟着软件去学项目管理思想（呵呵，我这么说可能和何丰写的一本书的名字有冲突了），那就是反了，我想还没有人提过跟Auto CAD学设计的吧，道理相同。

2. 就是关于关键路径法的问题了，大家说了很多关于软件的应用，项目管理，不过提到关键路径法本身的很少，关键路径法是现代计划管理理论的核心，没有关键路径法，现在的那些软件都不可能出现，因为只有通过关键路径法，计划的自动计算才成为可能。

但是关键路径法本身是有缺陷的，它是项目进度的一个模型，但是这个模型并不总是符合实际情况的，比如对于一栋高层建筑，他从下到上的结构确实是比较严格遵守关键路径的，没有第一层绝对不能做第二层，可是对于它的装修呢，就只能是按照施工组织来加逻辑关系了，这个逻辑关系是很弱的，所以在PMI的项目管理指南体系中就会有强制逻辑关系和非强制逻辑关系的说法。我们在迪拜做棕榈岛的时候，一共有800套别墅，你有资源的话，完全可以平行展开，这时的所谓关键线路，完全是人为加上去的，所以过程中变化极大。从管理角度上来说，从资源的角度来看待问题，比从关键路径的角度来看要更加合理，所以在将计划用于管理时，关键是要看资源，在关键路径法中，资源是被动的加载到活动上的，人们很容易过度注意关键路线，而忽略资源。

不过最大的麻烦是在于工期延误分析中，现在的工期索赔或者是纠纷的解决，工期延误分析都是基于关键路径法来分析的，由于上面我说的原因，其实这一做法也是存在很多问题的，以迪拜棕榈岛项目来说，其实就很难用这种方法的。不过，由于合同问题涉及到两方的问题，所以必须有一种比较严格意义的方法，所以它比在管理中的问题更难解决，也许在未来能够找到一种更好的方法吧，这种方法应该是要最后全部转化到费用的差别上，其实这也是索赔的最终本质，工期也好，费用也好理论上最后都能转化到费用上来看。

3. 关于上面有人提到的国内用P3是装样子的，其实就我的经验来看，国外估计大量项目也是如此，我经历的中东项目就很多如此，基本上十之八九都是做个样子来看的，反而不如国内的很多项目编制的简化的计划来的更实用。

4. 现在很多人强调应该编制细化的计划，对于这一点，我并不太同意，我认为在计划开始的时候，计划还是不应该编制的太远，十之八九的情况，开始编制的太过细致的计划，往往并没有实质意义，比如我见过的很多计划，一个塔楼可以分出上万条活动，然后一层楼还要分成模板、钢筋、混凝土之类的，这和一层楼分成一道工序，效果不会有太大差别，但是前者很可能把编计划的人搞晕了。实际上，现在很多人已经对PMI的项目管理体系指南提出质疑，因为太过强调计划了。在传统的管理学教材中，也强调一个公司的计划不可能太细，否则没有实际的意义。美国精细化建筑管理协会实际也是这个意见。从这个角度来看，现在的所谓公司级的项目管理，项目组合管理，可能走的太远了。

5. 上面有人说到，他们在编制计划的时候，往往就是拍脑袋，很少真正去算资源什么的，关于这一点，如果是简单的项目，特别是在国内的时候，是可以这样，但是做海外项目绝对不行的，我说中国公司做海外项目。试想，如果补充劳动力，至少要3个月以上，国内进的材料要经过3个月，如果你不提前都算好了，项目的进度根本无法保证，所以我们一些同事做过了海外项目，都能意识到计划的重要性。当然实际我们做计划，虽然也用P3，也算资源，但是并不是就依靠P3给我算。我往往是P3，电子表格等一起用，来估算进度、资源，分析的时候很少把资源一个个活动中去加载。关键是拍进度的时候你要考虑资源的安排，所谓计划就是资源的安排。这是个思维问题。