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5.6.4 项目成本管理
项目的成本也是所有项目管理都必须关注的重要管理指标。企业中的项目成本管理，需要包括以下这些基本的管理内容：资源成本体系，成本预算，实际成本跟踪，成本分析。
在项目管理信息系统中，应能够对企业的项目中不同的资源都定义出他的成本单价和成本计算方法，我们在前面讨论企业资源库中已经提到不同种类的资源，如企业固定资产、原材料、人力资源等，不同资源的成本的计算方法可能会存在差别，例如固定资产折旧可以有不同的折旧计算方法，人力资源成本可以包含企业管理成本的分摊，不同原材料的计量单位也会不尽相同，因此，企业需要对各种资源的成本逐一确定其成本单价的规则，规则中还包括对各种资源的计量单位的明确，例如人力资源的成本是按人时计算还是按人天计算，以后企业中的所有项目都应使用相同的单位来描述对资源的需求量。有了资源的成本单价后，还要定义资源成本的计算方法，例如是按照使用次数计价，还是按照时间成比例计算，这些都是由资源本身的特点决定的。
项目的预算是在项目计划中形成的。为了能够做出项目预算，首先需要通过范围管理形成项目的工作分解结构，即WBS，然后根据WBS列出对应的项目活动列表，以表示为完成项目目标将要采取的一系列行动，同时，根据项目范围的要求和项目活动的考虑，为每个项目活动分配资源并估算活动的工期，这样就得到了每个项目活动中所需要的资源的种类和数量，从而就能够计算出项目成本的初步预算，然后加上项目可能存在的对外采购的成本，再根据项目有关的风险管理计划，可能需要采取一些额外的项目活动以缓解项目风险，并且为防范风险而预先做出风险准备金，以便风险一旦发生，可以按照风险的应对计划采取相应的行动，并为此付出成本。将项目的成本估算和项目风险准备金加在一起，才形成了项目的成本预算。这一过程与PMBOK中计划过程是一致的。
在项目管理信息系统中，主要管理与项目活动直接相关的成本，包括对外采购的成本，而项目风险准备金一般另行管理，在项目管理的过程当中，一般也都是以这部分预算作为主要的管理指标。这样，在项目管理信息系统当中，就需要在制定项目计划的功能中，在定义了项目活动并分配资源后，项目管理信息系统应能够根据资源在项目活动中的分配情况，使用资源库中所定义的资源的成本单价和成本计算方法，自动计算出各个资源在各个项目活动中的成本，从而得到各资源的总成本和项目总成本，以及随项目时间表而形成的项目成本的现金流。项目管理信息系统应能够提供多种表示方式，向用户提供不同角度的项目成本预算的统计数据，便于用户进行分析计算。
项目实际成本跟踪，主要就是及时获取真实的项目实际成本数据，并与项目预算形成对比。在企业中，项目实际成本数据的来源，可能是企业的财务部门，也可能是项目中自行管理，这是由企业内的财务管理制度所决定的。在有的企业中，项目中所有的费用支出都必须通过财务部门统一结算，那么财务部门就会掌握第一手项目费用的数据，而如果是在项目组内部自己管理项目自身的费用，那么项目的财务数据就来源于项目自己。无论是哪种情况，都会需要一个会计系统来记录项目的各类费用的实际支出情况，是属于会计记帐的职能，这部分工作不应该在项目管理信息系统中实现。
因此，在项目管理信息系统中，需要使用这些实际项目成本数据来进行成本管理，所以就会从财务数据库中把实际成本数据导入项目管理信息系统，形成与项目预算相对应的项目实际成本数据，并能计算出两者的差异。
在获得了以上的基础数据后，就可以利用成本数据在项目过程中随时对项目的进展情况进行分析，可以计算出许多的项目绩效指标，如经常使用的挣值分析法，计算BCWS、BCWP、ACWP、SV、CV、SPI、CPI等，对项目进行多方面的量化分析。
不同企业中的项目成本管理的要求是不尽相同的，不同类型的项目中所涉及的资源成本的结构也会差别很大的。因此，项目管理信息系统中在项目成本管理相关功能的实现方式上往往会有比较大的差别，经常会根据项目的行业特点实现一些更有针对性的管理功能，或者会将企业内部财务管理的有关具体要求延伸到项目当中，对项目的成本管理提出了更具体的要求。这种情况下，项目管理信息系统的可定制能力，就显得非常重要了。

5.6.5 项目风险、问题管理
做项目必须做好计划，但是计划与现实之间总是或多或少的存在差异，所以做得再好的项目计划，也一定存在着不确定性，当这种不确定性向着对项目有利的方向发展，就给项目带来了机遇，使得项目有机会降低成本、缩短工期等，但当这种不确定性向着对项目不利的方向发展时，对项目可能会造成威胁，所以项目管理者从一开始就要关注风险，引导项目中的不确定因素尽可能向着有利的方向发展。当这种风险实际发生后，就成为了项目中的问题，项目管理者就必须去解决问题。
对于项目中的风险和问题的管理，确实需要一点管理技术，现说明如下：
一、风险
1， 风险是尚未发生的，只是具有可能性，如果真的发生则会导致项目出现问题，对风险需要进行跟踪。每个可能导致问题的风险都应该单独进行说明。
2， 风险的描述包括这样几个方面：风险事件、后果、风险缓解计划（避免风险演变为问题）、风险应对计划（风险演变为问题后的对策）。风险描述的句式一般为“如果（风险事件）。。。那么（风险后果）。。。”
3， 对于风险应排出优先级，排序的规则可以是定性的，也可以是定量的。通常情况下，在定性的方法中主要是根据风险后果对项目会造成的影响的严重程度，将风险划分为高、中、低不同的等级，对于不同等级的风险采取不同的应对策略，而在定量的方法中，则可以进一步将风险的评估价值与缓解措施和应对措施所需的成本进行比较，从而决定对项目风险的缓解和应对策略。
4， 对于项目风险的应对措施，应在项目预算中准备相应的项目储备。
5， 风险的评估值通常由两个因素决定：风险发生的可能性（概率）和风险所带来的影响，Risk = Probability * Magnitude,即R=PM。
6， 项目计划中需要尽量罗列风险，任何项目在计划中都不可能完全没有风险。
二、问题
1， 问题是已经实际发生的，对项目产生了实际的影响，必须采取实际的措施进行解决。每个问题应单独说明，以便于跟踪。
2， 对问题的描述包括几个方面：问题现象、问题后果（影响）、根本原因、问题应对的计划、已经采取的行动、当前进展状态和将要采取的具体行动。其中问题的应对计划，应是基于风险应对计划，再结合当时的具体情况形成的。
3， 在项目出现问题后，通常会根据问题的应对计划变更项目计划。
4， 项目的计划中不应存在问题。
三、项目经理对风险和问题的关注
1， 对于已经出现的问题，项目经理必须及时作出处理，并采取相应的行动，计划调整通常是最基本的行动内容，计划调整中可能会包括范围、时间、资源、成本等方面的内容，应全面检查，尽量不要有遗漏。
2， 对于风险，从项目计划时就要开始关注，提早准备预防措施，在项目中按照风险缓解计划跟踪风险。
3， 当风险演变为问题后，应基于风险应对计划，结合项目的实际进展，制定问题应对计划。
4， 防火胜于救火。凡是风险管理做得比较好的，通常项目问题就会比较少，即使出现问题也能从容应对。
5， 项目经理在风险和问题方面，最容易犯的错误，就是关注问题胜于关注风险，这种做法其实是舍本求末。只有更加关注项目风险，加强预防，才能有效的减少项目问题，减少项目中的无效工作。加强风险管理是防火，解决问题是救火，火灾所造成的损失通常都大于防火的成本。

项目的风险和问题的管理，是项目管理中非常重要的内容，因此，在项目管理信息系统中，应能够对项目的风险和问题进行管理，可以在系统中逐一输入项目风险和项目问题，并能够按照前面所说明的管理技术的要求填写相应的内容，并能就每一风险或问题指定责任人去跟踪、解决。对于风险和问题的跟踪，一般都会表现为一个工作流程，对于同一个风险或问题，会不断的将跟踪到的相关信息添加进去，使项目的各方干系人能够及时了解到风险的变化情况，了解到问题的解决状况。在一些项目管理信息系统中，将风险和问题的管理功能，称为协同工作，由整个项目团队及项目干系人共同配合完成。
下图是一个问题管理的示例：

 
5.6.6 项目文档管理
整个项目过程当中，存在着大量的文档，这些文档基本上可以划分为两类，一类是项目中的工程技术文档，描述产品本身，另一类是项目管理文档，描述项目管理过程。对于前一类文档，在许多企业中作为产品文档，都有专门的方法进行管理，对于后一类文档，是与项目过程密切相关的，包括诸如项目计划、项目跟踪、各种项目报告、项目中各方沟通的记录等等，这些文档其实对于企业来说，也是有着非常重要的意义的，不仅作为证据用于项目中的各种具体事务的沟通、决策，还作为企业改进项目管理过程的依据，为以后的项目积累经验。
项目文档的管理，可以根据企业的具体需要而定，有的采用简单的文件服务器来统一管理项目文档，有的为项目文档建立索引，还有的将各种项目文档与具体的项目任务建立对应关系，更加具体的记录项目的详细过程。项目文档的管理没有什么标准，各个企业都可以根据自身的管理需要，采取不同的管理方法。
在产品管理和项目管理形成的矩阵式管理方式中，需要特别注意区分产品文档和项目文档，区分的标准需要结合企业内部管理的具体要求。通常情况下，面向项目需求的总体解决方案，各类项目过程文件，都应该属于项目文档，而直接对应企业各产品的技术性文档，则应作为产品文档，要充分考虑到与已有的产品文档的整合。