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　　系统集成项目中，集成是项目中的核心内容。而实现“集成”二字的方式及工具就是软件。所以，软件的安装与部署乃是整个项目中，最重要的环节之一。而对于软件部分工程进度和实施人员的管理，也是一直困扰着众多项目经理的一个较为头疼的问题。

　　作为项目经理，应尽量合理科学的调度人力，财力等资源。尽可能在对的时间将相关资源协调至项目现场，且需将人力物力进行安排以达到互相配合、互相协作甚至是互相竞争的良性状态。

　　首先，作为项目经理应提升自己的技术知识储备。虽然，工作性质及内容上并不要求项目经理对软件，硬件，网络等一一熟悉，甚至于是精通。然而，在实际工作中，想要更好的管理硬件工程师，软件工程师等人员，则需要更多的了解他们的工作。否则，管理无从谈起。所以，作为项目经理，应有更为广阔的知识储备，才可以胜任大型的，多系统的，复杂的集成项目经理。

　　其次，应将软件与硬件的工作相融合。很多项目经理在制作工作计划的时候，会将硬件作为主线，将软件的部署与调试随意安排。诚然，涉及到土建，施工等内容的硬件实施是最耗费时间的，甚至可能贯穿项目始终。仍需知，软件需与硬件紧密配合，硬件也需软件的检验才可以最终完成。所以，软硬件相辅相成，密不可分，应尽量根据实际工作内容，合理的安排工作计划。

　　第三，适当让软件人员参与到深化设计环节。深化设计在项目中举足轻重，完成后即可将项目技术等问题最终定案。在此环节中，如果没有软件人员的适当参与。极有可能造成项目某些功能最终出现问题，甚至于是无法实现。如果软件人员在此阶段适当参与，在整个深化设计阶段中，提出整个系统设计中的软件问题，提前规避风险，造成整个项目的损失。

　　最后，打破界限。很多硬件工程师认为，安装完成的设备，只要是网络地址对了，中心可以和设备进行网络通讯，剩下的工作就全部是软件工程师的了。而软件工程师也经常认为，我无法连接到设备，数据没有到我的交换机里面，说明硬件还是有问题，跟软件没有关系。也许，这样一刀切的责任划分更容易区别双方的工作范围。但作为项目经理，应该主动打破这个界限。在上不去下不来的节点上，项目经理应主动组织软硬件人员共同解决问题，这样才能迅速找到问题原因并得以解决。

　　作为软件人员出身的项目经理，我深知软件实施人员在项目过程中的困难。项目经理经常无法为软件人员提供及时的帮助，也没有给予更多的重视。导致很多本应该可以很容易解决的问题，到最后变得非常棘手。所以，应该在项目的周例会上，把软件部分单独作为一个环节。每周认真听取软件人员的意见，并把应该帮助与协调的事情一一落实好。

　　现在很多软件人员，个人沟通能力极差，他们更专注于技术方面的提升，对于与别人交流，显得非常的不适应。尤其是一些刚刚进入公司的新人，老员工都不熟悉此人，而且他也不善于与人沟通，最后造成了事情耽搁下来，甚至于是发生了争吵。作为项目经理，应经常与项目组成员沟通，了解他们的想法，并且对于他们的工作思路要有一定了解。这样才能把握项目的动态，不会造成项目的损失。

　　综上所述，项目经理应在自己的实际管理过程中，避免资源浪费、不合理利用等问题，造成软件人员在现场长时间无事可做，或者是压缩软件工作的工期等现象。不但要时常去了解最新硬件技术，更应该在软件功能上有所涉猎。在工作工程中，无论是管理，还是和甲方的沟通中，都可以赢得优势。而对于项目组成员的管理，应做到准确及时的把握人员想法，项目的问题，可规避的风险。而这一切都应该来源于及时的沟通，紧密的配合，充分的理解和大力的支持。