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关于企业变革的一些事 [发表于 2014/12/23]

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该帖子同步发自圈子：工程项目管理 (访问该圈子) 我国的企业每隔十年、二十年是一个检验期。全世界每个国家的企业都会存在问题，没有没有问题的企业。所以有利的战略调整和转型升级是企业与时俱进的必然之路，是以优化应变市场万变的有力手段。但是一个企业如何优化升级，一个组织如何变革，而我们自己又如何好好的改革一下，来伴随我们的企业度过一个又一个十年、二十年甚至三十年？这谈何容易……但不是不可实现。世界上有很多半个世纪甚至一个世纪以上的优秀企业，他们能够越来越强而不被多次的市场形态变化而淘汰，这涉及到两代甚至三代人的努力……而我们作为广宏公司的员工，是不是只满足于“背靠广宏好乘凉”？是不是仅做好手头的工作就足够了呢？我们在这次转型升级的战略调整中该怎么做，才能通过我们自己的努力与企业一起成就“百年广宏”的宏伟大业！＜?xml:namespace prefix="o"＞＜/?xml:namespace＞我国自邓小平先生改革开放短短二十多年来发生了翻天覆地的变化，这对于国家来说就是一场成功的战略调整，假如我国继续走闭关自守、大锅饭的道路今时今日又会怎样？我们必将被世界经济所淘汰，那么落后就要挨打，武装斗争，民生窘迫的现象就会接踵而来。美国著名的企业家杰克·韦尔奇先生说过：“如果一个组织的变革速度比外部环境还慢，这个组织就会走向末路”。在我们发展变化速度如此之快的中国，我们的企业能跟得上国家改革开放的步伐吗？我们每个人又能跟得上时代的脚步吗？公司一大了不知道为什么人就越来越多，但是有用的人真的就越来越多吗；公司一大了组织的层次就越来越密，从“多层”变成“小高层”甚至“高层”，但是上下传达的速度越来越快吗；分工越来越细的目的究竟是为了什么，有多少人真正的了解，以前是三个人的事情一个人做，最后是一个人的事情三个人做、五个人做，但是分工与协作实现了完美的中间连接吗？行动力是否越来越快了？企业对事务的解决处理速度是否真的提高了？会不会把本来当天或者次日就能解决的问题，现在一动就要开会、要填单，还要5、6个部门一起沟通，一件小事就要数日才能解决；那么我们的企业究竟是发展了还是停滞了或倒退了？很多国外的企业把人口众多的发展中的中国当成机会看成大市场，很多我们中国人还没想到的东西，外国人替我们做了，把钱赚了。对中国来讲虽然这不完全是件坏事，但是我们的国人、我们的企业有没有把国外的一些市场看成机会呢？重建中的伊拉克，发展中的非洲？还有很多新兴的市场和机会，我们有没有看到这些机会？有没有能力去抓住这些机会？如果没有那我们是不是要战略调整？机会往往就在变化的环境里面产生，变化速度超过我们想象的环境就是我们的危机。而面对我们的危机，我们需要变革，我们需要升级与调整！一个企业最重要的不是适应目前的环境，而是适应快速变化的环境。所以决策迅速、反馈迅速、作业迅速应是我们抓住市场机遇，警惕和适应快速环境的变化时要永远不断地提升的。作为广宏人要培养竞争与取胜的心态，不断要求自我调试与自我发展。不要先问先想公司能给我什么，我做出点成绩后企业能给我什么回报？要先问先想，我能为这个公司做出什么，我能为这个企业做出多大贡献？我对工作中的任务能完成95%、98%？还是100%？还是120%？毛主席曾说过，一个人有那个本事就改变环境，没那个本事就适应环境，如果既不能改变环境，又无法适应环境，那只有被淘汰。企业的组织管理要朝着变通与简化的方向战略调整。做什么事不要只拘泥与一陈不变的传统，不要动不动就说这是公司的体制，一动就说上面的要求就是这样的，一动就说我们过去一直就是这么做的。简化流程、简化组织、简化行为跟信息。各个部门都有的办事流程，我们要寻求出简化流程却不削弱防范的体制，减少过程形式加大效率。每个公司都有从上到下的层次，我们要缩减层次，提高员工和管理层的技能水平跟素养，增强员工的行动力、执行力，同样也是缩减层次，减少环节，提高效率。日本丰田汽车公司管理架构只有5层，而我国的汽车生产企业往往组织层次多达十几二十层。每个公司都需要信息，但是我们一天到晚都在打电话、收发邮件、上网，究竟看了多少有用的信息，收发了多少价值性的邮件？P&G宝洁公司的企业周边文化是“尽可能用一张纸”，难道他们用不起纸？清朝末年我国的百日维新失败了，最后的中国彻底沦入半封建半殖民地；同一时期的日本明治维新成功，使日本变成亚洲乃至世界的列强，一直到今天。中国失去了一个机会，而日本抓住了一次机会。企业也是一样的，社会每隔一二十年要淘汰掉一个市场形态，重新洗牌，从改革开放以来，中国社会的发展越来越快，也就意味着它的洗牌速度越来越快，作为一个企业，如何持续不断的提高自己的竞争力，在每次洗牌中把自己洗上来把别人洗下去？如果一个公司的战略调整是领导的事，那么这次调整调不起来。什么蓝图仅是领导的目标，那么这个目标很难达成。只有大家都认识到这个变革很重要这个变革才能成功，只有大家都明白这个目标非达到不可，那么这个蓝图就能实现，这需要一个群体共识！就像戊戌变法的失败和辛亥革命的成功一样，戊戌变法没有群众的响应，只有个别激进分子，即使搭上宣统皇帝也没用，最后“昙花一现，百日维新”；而孙中山先生领导的辛亥革命就是因为有同志们的共识、有民众的响应，才彻底地推翻了满清政府，结束了中国长达2000多年的封建制度。那么作为我们企业也是同样，一个集团的战略调整升级，不光需要有人发起、有人领导，更需要全体广宏人的共识和响应，需要企业整体从上到下，从内到外，从宏观到细节真真切切的优化、调整、变革，这样战略升级才能有用、才能有力！从过去依赖组织发挥作用，到变革为多运用人才，充分发挥个人的作用，培养更多务实的，能够独当一面，敢于攻艰克难的人。即使以前的、现在的环境是比较安定的，很久都没有什么变化，也要意识到不断变化的市场给我们企业能够带来的危机和机遇。惰性、守旧、官僚、自私、形式主义是我国企业的五大弊病，我们要克服掉这些东西。企业中的每一个人不要只求地位、名利，更要追求的是我们工作的意义，我们为企业的稳定、发展和变革做出了多少。不能生搬硬套的只讲制度，什么事都说公司的规定就是这样的。凡事要多思考这个事情的内涵和深远意义，才能不断地完善制度，让制度成为企业的行事标尺而不是束缚人力的绳锁。我们每一位广宏的员工在抢占市场的同时，也要多花心思创造市场，因为我们创造出来的市场最起码初期我们是垄断的。但是这貌似不是件容易的事，我们可以尝试从现有的成型市场中挖掘新市场出来，就好比手机市场中刚出现带摄像头的一样。作为企业的管理层，要打破过去的方针式管理，要对下属给予耐心的引导。如果领导只是个工头，那么他的手下永远都是苦工；如果领导是个教练，那么他的手下将来就有可能是冠军、是球星、是明星。领导不能把自己的组织架构成一个金字塔，应该把自己和大家的关系建立成一个放射型的网，让员工围绕在领导的周围，大家一同协作，网罗市场，网罗天下！
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john7634

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