二十世纪九十年代，作为一家人员老化严重的国有企业，青建集团响应国家关于国有企业两次分离的号召，将管理层和劳务层进行分离。企业不再新增劳务人员，现有劳务人员经过一段时间的自然老化后，集团形成了一支管理型的团队。那时候，青建集团采取了大

包为主的项目管理模式，将任务分包给中间单位，自己并不直接管理工人。

　　“这种方式对企业的发展壮大做出了很大贡献，但是，随着市场竞争越来越激烈，分包制让我们的利润越来越薄。最近几年，集团又决定采取以劳务清包为主的管理模式，将以往大包模式下失去的利润空间重新收回，对围绕产业链的每个环节实行精耕细作。”张硕原说。

　　转变之后，目前青建集团在海外的工人数量达到五六千人，集团通过“管理人员——项目组——工人班组”的层层机构，可以直接管理到工人。这有利于 公司对工人的统筹管理，同时，公司也可以实现产业链上资源的优化配置。比如，根据工序的不同，青建集团可以直接把工人编入木工班、瓦工班、钢筋工班等，并 由自己直接提供施工器具、施工材料等。因为青建集团自己就有租赁分公司，能够从机具供应、材料采购等环节获得更多收益。

　　根据测算，项目管理模式转变后，可以为公司降低不少成本。但是，青建集团也发现，做好这种管理模式，与公司信息化实施的关联度非常大。“如果我们不采用信息化手段的话，管理起来会非常繁杂，”张硕原说。

　　2006年，青建集团从完善制度入手来保证项目管理模式的转变顺利落实。青建集团编制完善了30多项制度，包括进度、质量、安全、现场、成本、组织等项目管理的全部环节，形成了完整的项目管理制度汇编。

　　在这个过程中，青建集团更加深刻地体会到信息化管理的重要性。“项目管理牵扯到的模块特别多，不像财务就是单纯的财务管理。项目管理和财务管理、人力资源关系管理都有千丝万缕的联系。我们也是在人力资源管理系统和财务管理系统发展到一定程度的条件下，才开始上项目管理信息化系统，希望构建一个高效集成的信息化管理系统。”丁洪斌告诉记者。

　　在金融危机的背景下，青建集团2009年发展速度的目标仍然在30%以上。基于对公司未来发展的强烈信心，青建集团决定花费数百万元，建设一体化的信息化管理系统，为公司的精细化管理提供工具和手段，为企业的长久盈利能力提供保证。“我们现在上信息化系统，更重要的是给公司换一个未来。”丁洪斌说。

　　在投入产出的衡量上，丁洪斌明白，信息化的投入能给企业带来多大的运行效率提高很难用金钱来计算，“这不是1加1等于2的问题。”但是，与信息化如影随形的管理精细化却一定能给公司带来效益。比如，通过加快资金流转、降低物资损耗，可以提高在建项目的效益，帮助公司随时发现项目运行中的问题，有助于企业防范风险。

　　青建集团的一些建设项目目前正在非洲国家和地区进行，虽然这些地区上网比较困难，但是，青建集团认为，信息系统的应用和推广可以慢慢实现，至少可以先从互联网发展比较快的地区开始，而不能因为一些国家的基础设施情况阻碍整个公司信息化的脚步。

　　软件与管理需要相互适应

　　青建集团此次上线的项目管理系统，是在用友NC平台之上进行客户化定制的一个系统。对青建集团来说，可以通过精细化的管理提升工作效率。对用友来说，这个定制产品以后可以推广到建筑行业的其他客户。

　　谈到信息系统上线给公司带来的价值，丁洪斌说，“信息化的实施，能够让我们实现运筹帷幄、决胜于千里之外”。此前，青建集团已经使用了用友的人力资源解决方案，他们希望继续采用用友的项目管理系统，实现与已有系统的无缝对接，更好地达到数据集成、资源共享的效果。