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早在上个世纪八十年代，ERP就已经被提出，不过，早期的ERP系统称之为MRP‖，最早应用于制造业的发展。随着信息技术的发展，ERP在企业中逐渐开始普及，由过去只是大型的企业应用到现在逐步在中型企业或者小型企业的转变，现阶段的ERP已经随着业务的需求，逐渐受到企业的重视。今天，我们在互联网上搜索ERP，关于ERP的各类的信息达到有几百万条。从搜索的数据来看涉及到企业ERP的方方面面，从选型到上线、从产品到价格几乎非常透明的。对于大多数的企业的IT经理或者CIO来讲，实施ERP来讲已经并不是很难的事情。
我们知道在互联网上有许多的资源可以查询，但目前的角度来看互联网缺少一个有效的整合，对于信息分类并不是很准确，因此，互联网虽然信息类多但不明确，这正如企业的实施ERP一样，虽然有很多的资源可用，但并没有太多实际成型的介绍。关于ERP成功上线的实施方法有很多，但关注ERP的前期规划确不是很多。企业做信息化的目的是提高企业的生产效率，提高企业经营水平，同时，让企业在现代发展竞争得到生存。企业ERP系统是支撑企业业务的关键，其价值不言而喻，但它所带来的风险也非常大，企业除了应对外部的风险以后，还得应对内部的风险。外部的风险也许有企业的CEO来承担，但内部的风险尤其是IT系统的风险，CIO的职责就显得非常重要。我们所说的风险，包括方方面，具体指实施ERP项目的所带来的风险。
我们知道中，企业上线ERP在企业中的重要性，由于生产的需求、业务的需求、管理的需求等等因素迫切要求企业需要这样一套合现的ERP系统来满足企业的竞争。任何一套系统的失败都将会影响到企业未来生存状态。让我们看一看过去以入ERP的失败案例。
案例1：某电气集团ERP失败案例
1998年初，某公司采用一家软件公司的产品来实施ERP，直到同年7月份，实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败。几年过去了，该公司的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。但是，对该公司来讲，当初实施的ERP如今却成了个负担。
案例2：某医药集团实施了两次ERP，在经历了两次失败的ERP项目以后，
让该企业无论是在竞争力受到严重的挑战。
这是从我们了解到资料中找到的信息，相信无论是国外，还是国内关于ERP的失败案例属不胜属。ERP失败的原因有很多的因素，实施团队、资金等等一切因素都可能成为失败的“导火线”。但我们CIO如果前期在做ERP项目规划的时候，做得更多一些或者更加仔细一些，对于减少规避风险还是有一定的积极作用的。
众所周知，做企业需要提前做规划，同样也是一样的道理，做信息化前期也需要做一个规划我们称之为IT规划。在这个IT规划中我们又可以细分很多的项目，如ERP项目规划、CRM项目规划。那么，在ERP项目规划中作为IT经理人或者CIO如何做好ERP项目的规划呢。笔者认为有以下几点：
1、做好前期需求分析及项目评估
只有当企业有了需求以后，才会选择新的项目。对于企业实施ERP时，前期是有需求分析的，如果没有需求，ERP对于企业来讲就是一段代码，而只有有了需求，才能把它称之为价值。资料显示，在现代的企业信息化建设当中，大部分的ERP系统都是由于企业的竞争需求所决定的，CIO更多的把握着ERP的具体工作。无论是企业领导也好，
还是企业的CIO，前期必然要把握好企业的需求分析，可能分析的角度、维度不同，但所出的结果都是一样，为企业做更多的服务。因此，在做ERP项目实施前首先要做好需求分析 资料显示，ERP规划在制定、论证和落实的过程中，企业的各种环境是瞬息万变的。这种瞬息万变的情况，大的方面甚至是企业战略转型，小的方面也可能是某个业务流程的变化，规划的适用时效如果把握不好，很容易落得“计划赶不上变化”的骂名。
2、做好ERP项目立项工作
当分析好企业的需求以后，那么就需要对ERP项目进行立项。
要确定项目组的人员，同时也要确定项目组的最大权力。只有当把这些基础工作做好了， 才能为ERP的成功上线打下夯实的基础。
3、做好基础数据准备工作
上线ERP并保证实施后的业务能得到准确反映必须做好各类数据准备，而信息的流动来源于数据的集中和统一管理。没有准确的数据，就得不到有价值的信息，因此在ERP实施过程中，前期的基础数据准备是保证系统正确运行的关键。
企业中的各类数据可以概括地分为相对静态数据和动态数据，对于要录入计算机进行管理的每个数据都要进行分类和编码。CIO需要联合业务部门前期做好数据的统一工作，不要等待需要数据了，
才去整理，影响了整个ERP上线的进度。
规避风险，扫除ERP规划的症结
1、避免ERP项目规划与业务发展脱节
资料显示，ERP规划的基本原则是：规划与企业的业务战略相匹配，要支持和促进业务战略目标的实现。而实际情况通常是许多CIO在IT规划是拍“脑袋”和照搬其它公司的信息化规划，与本企业的业务发展规划脱节。在规划的时候经常犯的错误是，要么规划非常宏大，成空中楼阁。要么规划非常实际，成了解决具体问题的项目设计，没有整体化和全局的观念。
2、扫除ERP规划收益“不明显”现象
ERP规划收益“不明显”，这直接导致领导对IT规划投资产生顾虑。IT规划不像网络建设能够立刻实现通信，不像硬件投资能马上拥有实实在在的
IT资产，甚至连IT软件应用也比不了，IT软件应用也能很快满足各个部门的业务需求。因此，决策者更愿意花成千上万的资金购买设备，也不愿花人力财力做
IT规划，更谈不上实施规划。出现这种情况，要求CIO需主动与CEO沟通，诠释ERP系统的重要性。
3、ERP规划的时效性不够
从现状来看，许多的企业在做ERP项目时，受企业的规模、服务商、咨询商水平的限制，导致了ERP实施的周期非常长，在现代竞争的环境下，
时间成本对于企业来讲也是一项非常高的成本，如果实施的周期超过三年，那么，ERP系统有可能就会无法适应现有环境的发展，对于企业来讲，风险更加明显。因此，
在选型方面，要综合考虑项目的周期，以及服务商的实施水平。
业界内有专家就规划方面的总结表示，真正想做或有需求做IT规划的企业一般都会有企业内部的IT部门出面联络专业的信息化咨询公司，然后以咨询公司的专家指导，目标企业里的IT人员负责协调并招集有执行能力的企业核心业务员进行讨论、修改、完善而形成。而只有这样的规划才有一定的可行性和可实施性。
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