项目进行过程中，因为软件项目的“不可见”特性，客户心理更脆弱和不稳定。如果每次项目经理给出的进度都是无法验证的，客户的疑问就会积累，最终到无法忍受而爆发。

实际上，项目进度表现在两个程度，一个是微观的层面，这个层面上，所有的事情都是一个一个的工作，一个项目下来，有成百上千个工作要去完成，这个层面是项目经理和项目组员关注的，是最准确的进度描述；另一个是宏观的层面，这个层面是客户以及项目外部的干系人所关注的，每一个进度都是一个“里程碑事件”，这种层面的进度描述并不是十分准确。

根据现代企业合同管理的应用特点及管理瓶颈，友为项目进度管理系统在NFS平台上，构建合同管理组织流程体系，对合同进行体系化、动态化、全流程地管理，更加及时和准确地防范企业的法律风险，使得企业在规范合作管理的同时，且规避合同执行中可能出现的问题及法律风险，从合同管理中实现企业利益的最大化。

友为项目进度管理系统以流程监控为基础，从风险管理的视角对合同管理进行的分析，形成合同管理的 5 大功能模块，并最终落实对合同管理各环节的管控。通过提高合同审批效率，加强合同履行的跟踪，对各种预警进行控制风险，快速查询和统计分析来支持决策。

友为项目进度管理系统功能以"合同"为中心，以“合同文本”、合同审批”、“合同执行”“收付款管理”“预警提醒”“统计分析”为核心应用，通过流程来打通各个模块之间的血脉，建立起一个统一共享的合同信息管理平台，当我们找到其中的一个信息点时，与此信息点相关的所有信息都被提取出来，供所有合同相关不同角色的人员使用。

依然从心理角度去分析，项目经理给出的进度有误差是肯定的，关键是和现实的落差是否在范围之内。如果客户持续觉得项目的进度描述是准确的，那么对项目也就越有信心，对项目的支持也就越好，对失误的宽容度也越高。反之，如果对项目进度没有信心，那么就会对项目施压，对失误的处置也会越严厉。

实践中，很多项目经理采用了折中的方法，有些如实汇报，另外一些则隐瞒起来，避免不必要的麻烦。但是实际上，项目经理”说真话“是要有一定能力的。

首先是”项目组实际的完成能力“，通俗点就是每天、 每周最多能完成多少任务，如果项目经理和客户都知道这个速度，客户就不会提出过分的进度要求，项目经理也可以拒绝所有超出能力的进度要求。现实中很多项目经理因为不知道团队真实的能力，胡乱应承，结果害了自己，也坑了团队。

其次是”项目进度的预测能力“，如果项目经理给出的完成时间每次都能做到，他以后的项目工作就会越来越顺畅。许多项目组和客户的冲突，起因大都是因为”进度预测不准“甚至”无法预测进度“导致的，进度再一再三地突破客户的心理预期，想不让人发飙都不行了。

先分析”为什么会模糊“。问题在于两个方面，一个是”任务分解“，一个是”临时性的任务“。对于前者我们可以逐步分解、逐点清晰的方法来解决，对于后者我们可以预留时间。我们可以先用大块的任务写在任务列表中，等要处理之前再去分解细化并再评估，随着工作的进行，任务列表会越来越细，评估也越来越准确。对于”临时性任务“则在计划表中预留时间去处理。

最后就是“优化和预测”，通过前两步的成果，对未来的进度进行预测并及时进行调整。

在项目实施过程中，项目经理要跟踪项目进度，保证实施计划得到执行，按期交付工作成果。但是由于受种种因素的影响，实际执行情况不一定完全按照原先制定的计划，会出现任务延迟的情况和提前完成任务的情况，这就需要不断调整下一步的工作计划；另一方面由于实施过程中需求、范围、方案的调整，也要做相应的计划调整计划的调整需要和客户项目经理一起协商制定，并向项目总监报告。

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