某水利水电枢纽管理中心文化咨询项目诊断阶段面临了“虚”的问题。其实，这个问题不是项目过程中第一次遇到——在SD高速集团企业文化咨询项目讲标阶段，客户方的一把手就开门见山地说：“你们可别给我做‘虚’了。” 笔者紧密结合项目，思考了“什么是企业文化的‘虚’”、“为什么会‘虚’”、“遇到‘虚’该怎么办”等一系列问题，并将一些感触和心得加以记录，以飨读者。
虚的概念
虚，又常常被客户称为“浮”、“飘”，常见症状是“费解”、“与实践脱节”，是企业文化咨询项目中常见的疑难杂症，在企业文化项目的诊断阶段、理念创作阶段和宣贯落地阶段均有可能发病。此病来势凶猛，病因复杂，项目患病后往往陷入僵局，直接后果是客户对项目成果的不认可，轻则导致项目组迷失项目推进方向，长期停滞不前，延误工期，重则直接导致项目死亡。此病应以预防为主，及时发现，尽早治疗。
调研诊断阶段—气虚
表征：
（1）诊断报告结构杂糅，逻辑混乱。
（2）结论肤浅，难以自圆其说，不能娓娓道来。
病因：表面原因是对诊断不重视，盲目套用模板，急于求成，本末倒置，没有形成清晰的诊断报告结构和思路就迅速上手做PPT。 而实质原因是对于诊断报告初衷的误读。
药方：
（1）厘清认识，企业文化诊断报告不是“鸡肋”，而是整个理念体系建构的第一步工作。
（2）正本清源，弄清企业文化诊断的目的在于总结提炼企业的“昨天、今天和明天”。在于分析和推导，而非数据的罗列和资料的铺陈。
（3）按部就班，要先建立结构，再运用数据和资料进行支撑。
诊断报告绝不是“鸡肋”。在公司的内部讨论会上，本次项目的总监付立红先生向大家抛出了一个问题：“企业文化咨询诊断报告的目的到底是什么？”有人说：“诊断报告和给人看病一样，说明企业文化现在处在一个什么状况，哪些方面存在问题。”乍看上去，好像是对的，因为我们平常说的管理咨询诊断的概念不就是“丰富企业管理知识和经验的专家和咨询师，亲临企业现场，与企业经营管理人员紧密配合，运用各种科学方法，找出企业经营管理中存在的问题及其原因，提出切实可行的改善方案，并帮助指导实施，以推动企业的健康发展一种经济管理活动”吗？但是，具体到企业文化咨询上，这个定义就不全面了。
按照时间纵向地说，企业文化是伴随着企业发展而“生长”的，不论企业处于何种阶段，都不能将文化割裂在一个阶段，一个时期，定格地去观察和研究。而就企业文化的形成因素横向来讲，企业文化在内部的历史积淀、战略、管理等和外部的行业、地域、以及特殊的历史时期和宏观政策背景都会对企业文化产生影响。因此，按照付立红先生的说法，企业文化咨询报告不能仅仅“就今天论今天，而是企业的昨天、今天和明天”；企业文化咨询报告更不能“就文化谈文化”，“文化与管理是硬币的两面，在诊断报告中应该给予管理更多地关注。”
企业文化诊断报告动辄几百页的PPT，浩如烟海的数据、种种企业文化诊断模型和理论，模型、理论和数据的“乱花渐欲迷人眼”。于是，诊断报告的初衷被误读了。“诊断报告不仅仅是罗列昨天的成就更是，总结昨天的经验；不仅仅是指出今天的管理问题、战略问题和文化建设问题，更是对下一步的企业文化建设提出思路并规划方向。”
有了这个思路，我们在做诊断报告的时候，最先形成的就是诊断报告的结构。有了结构，诊断报告就可以纲举目张。付立红先生认为：“可以将所有PPT的标题先列出来，每一个标题都是结论性的语言，大结论支撑小结论，娓娓道来，最后形成的诊断报告是一篇完整的故事。”打破常规的思维，往往带来新的效果，这种做法的最大好处是诊断报告形成了更加缜密的逻辑结构和更清晰的结论，然后再以定性和定量的方法与诊断工具来支撑每一个结论。如果真能做到，诊断报告就不会再落入“虚”的泥淖。
体系构建阶段—心虚
表征：文化理念体系从定位到理念内涵，难以理解，晦涩，客户认为与自身关联不大。
病因： 把文化当成创意产业，去“策划”文化，片面重视文化的艺术性和美学价值，忽视了文化理念体系创作与企业的文化建设特色的联系。
药方：
（1）去提炼而非创造，先诊断，从诊断中推导出“定位”。
（2）内容为王，形式为辅，不要片面追求形式美而忽略实实在在的文化内涵。
（3）扔掉故纸堆，不掉书袋，在“客户”提供的资料中找素材。
这个问题由来已久。联想捷盟咨询成功的案例SD高速项目伊始，就面临了其他专业的机构做出了“品味不凡”的文化手册却最终得到了“虚”的评价的压力。捷盟SD高速企业文化项目组是如何做到不“虚“的呢？翻阅了SD高速的”畅和“文化手册，出乎意料，没有浮华绚丽的辞藻，没有声势浩大的排比，没有引经据典的”古风“。再看上一轮文化建设中其他知名企业文化建设机构留下的手册《惠风和畅，大道行远》，却是”文采飞扬“，字字句句“如琢如磨”。那么，捷盟为什么能够得到客户的认可？
思考良久，心头的疑虑焕然冰释。正所谓“成也萧何败萧何”，我们不能因为过分关注词汇的优美而忽视了对企业经营管理状况的研究，不能因为过分强调遣词造句的行文美感而忽视了对企业特色和行业特色的把握，不能因为过分强调品味而忽视了对企业目前文化面临新形势和新任务的把握，否则文化定位“美则美哉”却与企业文化建设的实际脱节、与企业文化建设的导向性工程脱节，是真正意义上的“空中楼阁”。用客户的话说，“做得再好，你这不是我们的东西”，而SD高速项目之所以能够得到客户的认可正是由于扣住了客户的需要，扣住了客户的实际情况。来源于企业真实情况的也许看上去不美，但是有生命的，能够得到客户认可的。翻阅捷盟优秀企业文化咨询案例构皮滩电厂的《臻善文化手册》通篇能够品味与实用性紧密结合，恰如钢丝上的舞蹈者，不偏不倚，诚然，这又是理念体系更高的境界。这么看来，客户的阶段性“不认可”真正是我们项目组的“恩师“，反观，SD高速项目也曾在定位阶段遭遇种种困难，而项目组打破了我们的常规做法，先从理念体系结构建构入手，最后再进行文化定位，最终攻克了这一难关。这无疑是一种解决问题的思路。但无论如何，定位与诊断的关系不能倒置，文化定位应该是建立在对企业实际情况把握的基础之上，自然而然推导出的，这与客户对我们要求不谋而合——真正有生命力企业文化定位提炼，不是“抖机灵”，也不是“赛智商”，而是以理性的专业头脑分析加上感性的诚挚之心去感知，分析和感知的一切素材都应该来源于企业本身，而非他山之石。
落地实施阶段—体虚
表征：
（1）文化建设规划制定不符合客户实际情况，客户认为没有实操性
（2）文化落地仅仅停留在表面的“显化于物”，没有“内化于心，外化于行，固化于制”。
病因：文化实施规划制定盲目套用模板，没有结合客户企业的实际情况，文化落地表面化、形式化，片面重视载体建设，没有将文化建设与管理和制度相结合
药方：
（1）文化实施规划制定要紧扣企业的属性（国有还是私有？）、行业文化特色、所处的地域环境（乡村还是城市？几级城市？）、目标受众（企业员工、客户以及一般消费者等）的接受习惯等等，综合考虑，并结合客户在企业文化建设方面取得的成就和经验，向操作性看齐。
（2）文化落地要落在管理，落在制度上，对照文化梳理制度，指出管理问题，并予以纠正，力求管化并行。
（3）文化落地最终要落在人的心中，以人的行为表现出来，要重视员工的行为养成，思想决定行为，行为体现理念，通过行为养成，引入价值观导向。
某水利水电枢纽管理中心文化咨询项目伊始，客户提出，这个项目的核心成果是制定下一个文化发展的五年规划。客户对其他专业机构制定的上一个文化发展的五年规划的评价是：规划制定可行性不强，没有和企业实际情况相结合。那么这是什么原因造成的？翻阅整个的文化实施规划，笔者发现，如果不加标题，看不出这个规划的所有者是个什么性质的企业，到底身在什么行业，面对什么样的文化受众。如果规划制定没有企业的特色，放之四海而皆准，那么必然实操性是不强的。而事实上，越是与实践密切结合的，就越应该有特色，如果从一条理念，我们无从看出企业特色，那是正常的，因为理念只有短短几个字，是高度概括的，是“浓缩的精华”，从文化实施规划还看不出企业特色，那只能说明这个规划是个“模板”。越是靠近企业文化实践层面的，越应该能够反映出这个企业的特色，而实施规划是整个企业文化建设实践的“纲领性文件”，是整个文化体系构建中最接近实践的一层，可以说是企业文化建设的“操作指南”。可以说，实施规划如果不具备企业特色，那必然会“虚”。于是，我们在规划制定阶段，就应该着眼于这个企业的特色，去分析什么是这个企业想要的、什么是适合这个企业的载体和路径。
文化与管理是硬币的两面，文化的落地最终要落在管理和制度上。道理如此，可是真正在文化落地的实践中，这一点往往被忽视。文化理念如果只落在纸面和墙面上，那仅仅是最肤浅的落地。理念来源于管理，提炼于管理，引入了种种诸如战略、员工诉求、团队构建、品牌打造等等文化提升的导向，落在了纸面，这是第一步。下一步,理念从纸面回归于管理，指导经营管理，对照理念梳理制度，流程再造，最终实现管理提升，完成文化来源于“管理”到纸面，再从纸面回归“管理”这样一个”轮回”，这样文化才算是真正落地。其他的载体和路径，均是辅助手段，这个从“管理到管理”的文化轮回才是最终的目的。
其实，“虚”症大同小异，总的药方就是：摒弃形式主义，实事求是，不走捷径，时时刻刻着眼于企业，从客户资料里找“营养”、找素材，不要去“做文化”而是去“提炼”。这一日，看到微博有一篇标题为“小胜靠智，大胜靠德”，我想将其略作修改，用于形容治“虚”的最大体会：小胜靠智，大胜靠实。若能少一份虚无缥缈的灵感火花和文采炫耀，多一份实实在在对客户企业文化真谛的认知与尊重，我们的企业文化项目成果也许会因真实而更加有力量。

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