文/王  敏

目前公司研发系统存在的问题是长期积累下来的涉及到公司方方面面的，通过对IPD的学习我个人认为以下两个问题比较重要，需要认真对待和解决。现就这两个问题谈一下我的看法：

一．研发系统部门设置不合理，部门职责不清晰，责权不对称的问题。这种状况造成我们的工作效率低下，有些事情两个部门（甚至两个以上部门）都在做，造成工作重复，浪费公司人力物力。还有些事情没有人做或者说没有明确的责任人去做，靠的是员工自发的去做。工作的推进要靠某部分人或者某个领导去过问才能有进展，而不是靠公司的流程制度来保证工作的有序进行的。就工艺部的工艺文件来说是做生产现场的工艺，还是做研发设计的工艺，不是很明确所以现在的工艺文件具体是要细化到什么程度，不知道！这样的工作目标不明确，这样做可以，那样做也行，做起来显得有些盲目！个人认为生产现场工艺和研发设计工艺应区分开来。生产现场工艺应由制造部门的IE人员去做，具体包括生产工序的设置，工时计算，作业指导书等生产现场的技术要求。工艺部门则着重于研发设计工艺方面的工作，主要是产品整体工艺要求的设定，新的工艺方法手段的应用推广，新的材料的选型和应用推广，原有产品工艺的升级改进，以及对IE的技术指导和培训等。

二．没有规范有效的工作流程管理的问题。流程问题也是一个各部门间的沟通协作问题，没有流程这其实也是部门职责不清晰的直接反映。部门职责不清晰各部门的输入输出也就不明确了，什么时候有输入，输入什么，谁给的输入；什么时候该输出，输出什么，输出给谁，这些都不知道或不明确！现在我们的现状是输入根本没有时间节点控制，输入文件往往是凭个人关系找个人要的，有时还要从别的人手里转一下。无法保证信息的准确性和可靠性。输出也是一样。大部分的输出是有人来要了才给，否则不知道或不清楚该给谁，给什么东西，什么时候给。所以建议在明确部门职责的基础上应建立有效规范的流程管理。明确规定各部门的输入输出的内容，输入输出的对象，输入输出的时间。尤其是输入输出的时间节点上要严格规范控制并重点考核。（当然这不是发一个文件制定一个流程规范让大家照着做就行了。以公司现在的体制和文化氛围无法在短时间里实现，这需要一个过程不能操之过急否则只会流于形式，适得其反。）