项目管理是所有管理中最简单、最基本的环节。简单地说，项目管理有三要素，即资源、目标和时间。项目管理归结起来就是用多少资源在多长时间内达到怎样的目标。

咨询项目与其它项目相比较其特殊性在于：咨询项目的资源主要是人，即咨询师。咨询师的水平是咨询资源的主要保障；咨询项目的目标具有主观性，尤其是战略咨询项目，也和企业家的个性、主观意志有很大关系；咨询项目的时间有很强的约束性，尤其是战略咨询项目，不同的时间需要实施不同的战略。做战略咨询切忌拖时间，因为时间变量一变，整个咨询项目就要发生很大变化。

二、战略七要素

战略七要素包括外部机会、外部威胁、内部优势、内部劣势，这四个就是所谓的SWOT；目标、愿景和价值观，这是战略咨询中的核心模块；业务选择和里程碑事件，前者是战略咨询的核心，后者是实施的关键。这七个要素是战略的要件，多一个不行，少一个也不行。做战略，对外部机会和威胁的把握、内部优势和劣势的分析是基本要求，也应该是咨询师的本能。然后是目标、愿景和价值观。我们长城所对这个模块有充足的经验，开发出了80、20、4的方法，又开发出了概念设计。这个模块中，中国特色最为明显。业务选择是战略咨询中最见功夫，也是产业分析能力的主要体现。里程碑事件，也可说成是实施方案。里程碑事件是实施方案的凝练，越强调战略的简单性，越要重视里程碑事件的概括。

三、SWOT与基准分析

所谓SWOT就是：S——strengths（优势）、W——weaknesses（劣势）、O——opportunities（机会）、T——threats（威胁）。

机会和威胁这两个要素要由视野开阔、知识面广的人来做。这种人看书多，外部环境包括政治、经济、文化、地理……，要在这里面综合找出3~5个，而且确实跟项目有关系的元素，这种人可以起到关键作用。我们长城所对外部环境不但能洞察，而且往往能提出新的说法。机会和威胁都不需要说得很具体，但关键是能不能看清一件事就是看机会和威胁。每个企业都要面临机会、威胁的问题，因为企业的未来是在变化之中的。

在为一个企业做战略时，有一个很重要的方法叫基准分析，这个方法属于外部环境分析。选择基准就是为企业选择它要学习的榜样和奋斗的目标。一个项目选择哪几个基准做分析，往往是十分关键的，项目组凭借自身的力量往往不够，需要项目督导提供意见。特殊情况下也可以征询企业家的意见。我们做基准分析往往是通过几个基准案例来让企业家大开眼界。

优势和劣势是对企业诊断的关键，这就需要咨询师具有洞察力。要了解被咨询企业的优势、劣势就要做调研，因为调研过程中通过企业的内部人员往往就能把握对优势、劣势的基本判断。在做调研的时候，对企业所在的行业懂不懂不重要，会不会问问题很重要。这就需要一个咨询师有能够调动对方说话的能力，高手就是能让对方说出你想知道的东西。一个咨询师自己很爱说，但是不给对方说话的机会，这是不行的。永远要让对方能够完全表达，这是非常非常重要的。调研的工作要找善于思考的人来做，要有洞察力和直指本源的能力，从做咨询的诀窍上来说，很多项目找对了调研的人就完成了一半。

SWOT是上个世纪80年代的东西，到今天很多东西都没变，变的是对优势、劣势的看法。比如很多企业在做战略时，重视的是短板是什么，要把短板补上；但是从新的商业模式的角度来说，则要发挥长板的优势，这就是长板论。长板论不是靠战略来实现，而是要靠商业模式来实现。我提倡，在做诊断的时候要有概念设计初稿，这个时候拿出来的战略概念设计报告往往是很重要的，因为在你说优势、劣势的时候，脑子里已经对什么是对的、什么是错的、选择什么、放弃什么有了基本的判断。

四、目标、愿景、价值观与方法创新

目标、愿景、价值观是战略七要素的第五个要素。目标、愿景和价值观有三个方法很重要：一是头脑风暴，二是概念设计，三是80、20、4。

多年来，我们在咨询领域一直在探索东方式的直觉和灵感与西方式的科学分析的结合。我们要用上很多东方人的特质，就要从战略愿景体现。为什么叫愿景，不叫远景？远景是线性增长的，而愿景是非线性的。这其中价值观是纯粹价值层面的东西，不是科学层面的东西。价值观既影响愿景，又影响选择，还影响实施方法，十分重要。但是它又是一个十分不易把握的东西。

愿景是做战略咨询项目的核心，为了把愿景做好，有一个必须的方法叫头脑风暴。我们的企业战略项目，几乎每一个都要和企业家一起开头脑风暴会，而每一次头脑风暴会都是那个项目的关键点，只有在头脑风暴会上才会出现更加直感的言论。头脑风暴会中的言论很多是“瞎说”，但从“瞎说”中能找到新的机会。越是全球化就越要有新的逻辑，要有全新的想法。

概念设计要在调研完成后马上做，那时脑子是最活跃的。这是我们长城所东方式咨询的一个很关键的环节。如果等到调研完成一个月以后，最有创意、最有想法的时间就过去了。概念设计往往比最后的报告还重要，但是很多战略项目却把它省略了。最后虽然出来一个报告，看起来也很科学，但实际上却损失了很多原创的东西。

概念设计的核心是创意，字不用多，但却是和企业家对话的关键。如果我们做完现场调研，在走之前和客户高层做一次概念对话，不仅能加大项目的成功率，而且能缩短时间。

概念设计做的就是80、20、4中的4。什么是80、20、4？20%的人完成80%的任务，这是管理原则。把20%再分成80%和20%，这就是创意的原则。咨询师要抓住报告的亮点，任何项目都有亮点，要在概念报告中把这个亮点表达出来，要直指本源，要让自己、领导和客户都激动起来。这就是咨询师要找到的4，即20%的20%。

五、里程碑事件与战略的简单性

过去的咨询项目很重视战略实施方案，很多科学的方法试图在计算一步步怎么实现战略目标。我认为这种计算看起来科学，但往往是经不起市场风浪的，一有市场的风吹草动，这些计算就毫无意义。战略实施方案中，最核心的是对里程碑事件的把握。我们咨询师要懂得什么是持续的进步，什么是达到一个里程碑。比如，企业快速增长，这不是里程碑事件，但企业上市就是一个里程碑事件。提高管理水平，无论怎么提高都不会是里程碑事件，但是企业的管理纳入哈佛企管案例，这就是里程碑事件。一个战略的实现需要有若干个里程碑事件来支撑，往往有三四个里程碑事件实现了，就是一个非常成功的战略。

我们把战略实施重点放在里程碑事件，体现了另外一个方法论，这就是战略的简单性。西方科学的方法往往让战略越做越复杂，结果失去了战略的意义。只有让战略能简单地表达，企业家才能更好地把握战略的精髓。中国人讲“大道至简”就是这个道理。为此，我们开发了“一张纸战略框架图”。我们做完一个战略后，往往要把这个战略的精髓在一张纸上表达出来。我在各种场合做企业战略演讲时，往往也用“一张纸企业战略框架图”与听众互动。前面讲的战略的七要素，其实全都可以包括在《一张纸企业战略框架图》里。战略说起来很复杂，要说复杂很容易，要说简单很不容易。