【摘要】施工企业信息化的实施是依靠政策层面的支持，软件服务商技术手段的支撑，坚持部门协作、齐抓共管、协调推进，并坚持全方位和多渠道培养、吸引、提高企业信息化人才，逐年加大投入，采用统筹规划、分步实施、循序渐进，并最终走向成功。它不能逾越雷区，不能复制，只能各有特色各有奥秘。
【关键词】项目管理、信息化、实施
1前言
次贷危机自2007年8月开始席卷美国、欧盟和日本等世界主要金融市场，由而对中国实体经济产生严重影响。中国政府由此采取了多轮的刺激、打压固定资产投资，而对于我们施工企业无疑都是愈演愈烈的市场竞争，这些竞争让我们深切体会到了适者生存这一市场经济的必然法则。作为传统产业链中的建筑施工企业，准备以一种什么样的姿态来应付今后的市场竞争，这应该说早已成为我们广大建筑施工企业共同探讨的课题。当然对于一位曾在美国读完MBA的高层管理者而言，最后提出的改进手法及应对手段也是很多的，但是大家都会有一个基本的共识就是——中国的施工企业与国外总承包商相比，落后的不是施工工艺，而是我们的管理模式。为此众多建筑施工企业也在中国住房和城乡建设部的带领下，从加强企业自身管理着手，不断学习和借鉴国外总承包商先进的管理理念及方法，并在日常的管理过程中付诸实践。这其中非常引人注目的一项课题就是借助现代信息技术来辅助、改造现阶段企业内部的管理问题，在中国住房和城乡建设部积极引导下相当多的大、中型建筑施工企业集团已经或者正在进行这方面的尝试，本文也将就此问题进行一些实施方面的探讨，同时也总结一下中国建筑科学研究院在推广施工企业信息化过程中的一些做法和遇到的问题。
2 国内建筑施工企业集团软件系统应用现状
从建筑施工企业计算机软件应用的发展过程来分析，可以将现阶段整个企业信息化水平分为两个层次：一、专项业务软件普及层次；二、辅助企业集团各项管理层次。
2.1专项业务软件普及层次
随着计算机等电子设备逐渐进入企业和家庭，其应用层次也水涨船高，计算机辅助处理的范围也不断扩大。工程施工人员对于应用软件来辅助完成工作的需求也日益增强，同时整个行业的工具软件开发和使用都得到了比较大的进展，所以应该说现在的国情为行业工具软件的应用提供了良好的环境，比如PKPM结构软件、PKPM三合一清单软件、PKPM施工安全计算软件等的应用，使得我们工程人员的工作效率得到了很大提高，日常工作与计算机软件结合的紧密性也越来越强。这也是我们大部分施工企业的软件使用现状。
2.2辅助企业集团各项管理层次
这个层次也就是我们常说的“施工企业管理信息系统平台”，一般包括办公自动化OA系统、财务管理系统、人力资源管理系统、综合项目管理系统等综合应用、全员参与的四大管理信息化系统。这个层次的应用由单纯的个人单机应用过渡到多人协作网络应用，由目的性很强的工具软件到企业的综合管理。当然现在一部分企业也在作者方面的尝试，普及比较广、做的比较好的首先是办公自动化OA系统，其次由于操作层面较为窄的财务系统、人力资源系统，由于涉及到的部门和人员相对比例较少，所以在集团层次也得到了较好的推行。而对于涉及层面比较深，能深入企业管理链条的项目管理系统往往都是浮于表面，要不就是与实际施工管理过程不贴合，要不就是涉及到整个施工过程的核心利益，往往都是不能深入的贯彻到项目日常管理中。但是这其中不乏一些实力较强、利润较高的专业施工企业也在着手深入实施“综合项目管理系统”。很自然的说深入实施综合项目管理信息系统是我们广大施工企业近期或者将来共同追求的目标，这也是建筑施工企业信息化的核心所在。
从以上两个层次不难看出，实际上他们是一个递增关系。目前绝大多数企业都达到了第一层次。而对于第二层次大部分施工企业也都在或多或少的摸索中。尽管现在网络技术、通讯手段都已经很发达，尽管现在好多进出口制造业的信息化水平都已经取得了比较大的突破，国内制造业的ERP都得到了比较好的应用，可是对于建筑施工企业这种产值高、利润低、人员多、管理难度大的成功案例却还是凤毛麟角。可以很自信的讲国内的施工软件企业已经有足够的能力研制出适合我国现状的综合项目管理软件。建筑行业是一传统行业，工艺规范、管理体制完善，我们的管理人员经验丰富，国家的标准贴切，但是由于施工项目的不可复制性，同样对于施工企业信息化这个“项目”也同样不可复制。
上面已经提到的“不可复制”，那对于我们软件开发商、管理研究机构、企业自身等专业人士辛辛苦苦研制出来的比较贴合自身的“综合项目管心理系统”，为什么不能有效地贯彻下去，不能有效地为我们整个企业管理服务呢（钢材暴跌的时候，为什么还大批买入钢筋；为什么同时间段内的价格有的项目4200元/吨，你的入库价格是5300元/吨）？这其中就遇到了软件服务过程的一个很重要的环节“实施”，纵观国际软件发展，由单纯的软件研发到现今的软件全过程服务，我们施工企业的软件服务也不能例外。
3 企业信息化实施面临的突出问题
 利用综合项目管理系统来改造传统的建筑施工企业，不同历史背景的企业会采取不同的方法，当然不同的方法肯定会产生不同的效果，然而这一实施过程却绝非易事，这其中暴漏出来的问题肯定是很多的，总结一下我们中国建筑科学研究院在这10年来实施的过程中遇到的问题，主要有以下几方面：
1、 基础知识管理的薄弱
尽管现代施工项目管理的思想来源于我们现在施工或者将要施工的项目，然而就现状来看，相当一部分的建筑施工企业的基础工作都是不到位的，例如项目的材料员是空缺的，他们只知道拿着带有签字的单子去财务办结款，却连材料部的材料帐务簿都没有，更不要提统一的材料编码、统一的供应商目录。这些突出表现是“量化”管理水平普遍不高，企业的基础管理工作离标准化、规范化、制度化还有或多或少的差距，急需加强。
2、 信息人才匮乏
信息化工作的开展需要一支高素质复合型并且相对稳定的信息化队伍，这些人员不仅是项目管理的专业骨干，同时还要具备扎实的信息化管理知识。最主要的能以全局的观念来看问题，能对信息化过程中的各个方案作很好的规划并付诸实施。从目前行业内的从业来源来看，此类人才应该是还是非常缺的。
3、 制度的落后
现在不少施工企业都在尝试实施信息化系统，然后一套系统的、与企业管理结合紧密、且操作性强的信息管理制度与运行法则却相当普遍缺乏，可上可不上，最终导致信息化系统的实施缺乏必要的制度支持而进展缓慢，这一点是现在信息化实施不成功的首要原因。
4、 专项资金的空缺
能够将信息化专项资金列企业年度财务预算的很少，直接后果就是整个公司开展信息化工作计划与运行凌乱，无章法可言。
5、 软件合作商的非专业性
能做软件的合作商比比皆是，但是能做建筑行业的软件服务商确是凤毛麟角，找一个适合自身企业发展的建筑行业软件服务器更是难上加难。由于外行业人员无法在短期内熟悉建筑施工企业的管理细节，加上很多合作商过分追求项目进度、追求近期市场利润，可想而知，肯定会导致很多信息化项目“需求调研不彻底，开发的软件系统实用性差，一再反复调研，多次反复实施”现象大量出现，这其中的效率和效果可想而知。但这还不是最重要的，“每一次的失败都会使下一次的成功难度作了一次平方”。
6、 地区标准的差异
对于大、中型建筑施工企业而言，施工项目分布的范围广，而国情是不同省市都有不同的建筑标准（比如技术交底，质量安全验收标准等等），结果也使得开发系统时能纳入这些标准成为第二大难题，合理的规划信息系统的适用范围，这无论给系统的调研、开发乃至成功实施都埋下了伏笔。
4 信息化实施工作的思路与对策
对于信息化实施来说“存在即为合理”，任何问题的产生都有它必然的起因。信息化实施也绝非无从下手，关键还是在于管理者自己端正心态，通过经验分析，结合我们施工企业自身的实际，肯定能找到解决问题的切入点的。
4.1信息化实施雷区
首先施工企业的经营管理模式来说现在一般分为两种：一、项目自营模式；二、总承包模式。对于这两种管理模式信息化实施的首要条件也就是雷区，是不能靠信息系统实施的计算结果来有意或者无意的进行利益的再分配，信息化系统的首要任务是体现现阶段的生产力水平，这在宣传上和在制度建立上都要遵守。项目收益的再分配是管理制度改革，不能靠信息系统来做主打。
4.2强化日常管理制度
信息化的实施不能大跃进，但是也不是可作可不作。我们应该统筹规划、分步实施，抓核心，逐步深入的推进。登录信息系统是我们每天需要做的，将登记电子数据纳入日常规范之中。实用综合项目管理信息系统就是大家的工作，所以制度化是有效实施信息化的政策手段。中建二局三公司采用的《公司综合项目管理系统推进工作责任状》值得大家参考。他们将分公司经理和各职能部门主任作为第一责任人，对整个系统的推进工作全面负责。
4.3 管理模式的改变
提到管理模式，并不是指项目利益分配方面的管控，而是指项目人员配置方法的改变。要想将精细化成本管控做到益处，那必须有固定的利益分配格局，更要有集团公司直管项目的运营模式。而对于总承包的运营模式就适合公司监督、指导，但并不要过多深入参与具体业务。另外一种重要的模式改变就是采用系统记帐，逐渐取消手工帐，那种电子表格、电子邮件的传递方式就要慢慢退出视野。
4.4 合理的信息化工作小组的组建
大家都知道信息化工程就是一把手工程。那对于一个成功的信息化实施小组组建的重要意义就可想而知了，那它的几个主要要素就是：一、有份量的组长；二、能做事的业务骨干。只有这样才能部门协作、齐抓共管、协调推进。这里我们经常会提到惠普公司总裁Carly Florina，他在谈到改革的时候总说：在变革面前要么积极投入，要么申明退出；决不允许坐在一旁说三道四，指手画脚。所以说信息化工作是全员的事情。建议信息化小组的组成如下：
图1 信息化小组关系图

描述如下：
组 长：集团总工（或总经济师、副总经理等集团级高管）
　　副组长：集团各管理部
　　　　　　信息中心主任
　　成 员：集团各部骨干
各子分公司副经理
信息中心成员
4.5 合理技术手段作辅助
 有前面政策手段做基础，实施信息化系统就有了政策面的靠山；上面也提到施工企业信息化要有专业的软件服务商辅助，例如可以软件服务商要做一些如图2的数据统计，让他们自己对比，自己知耻而后进。有督促有对比，有政策的支撑，那我还缺什么呢，当然我们还缺软件系统在日常业务使用时的便利性，让软件服务商开发一些帐务复合检查、跟踪，以免一条数据错，无法查证，影响大局，那就失去了对系统的信任。单一的数据录入模式是不能满足现阶段施工企业信息化实施要求的，采用合理的开发模式，合理的跟踪对帐手段也是至关重要，有关跟踪对帐的软件开始模式请参见论文《施工企业综合项目管理系统多层开发架构》。合理的跟踪对帐相对应的图示为图3。当然这些技术手段的辅助还有很多，这些手段也会随着软件技术的发展而不断变化，再回到那句老话选用合适信息化的合作软件上是多么的重要。这里的合适主要是行业内的，还要是能长期服务的，能抗得住金融风暴，并不是急功近利的。
图2 信息实施数据录入统计图

图3 信息实施跟踪对帐图

5 结束语及展望
当然，一切的政策支持与技术支持如果违背了信息化工作“一把手”原则，都将化为泡影。在住房与城乡建设部各级领导的高度重视与参与下，我们院参与的信息化项目的各项工作正在按大家整体的推进思路进行。我们有理由相信，在社会各界人士的共同努力下，采取行之有效的对策，建筑施工行业信息化工作一定会迎来一个崭新的局面！
参考文献
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[2] 丁士昭。建设工程信息化导论[M]，中国建筑工业出版社，2005年10月
[3] 夏朝阳，韩传峰。建筑工程项目管理信息化PM-ASP模式[J]。建筑管理现代化。2005（03）：5-8