作者简介： 陆永国，现上海港铁建设管理有限公司总经理。澳洲皇家墨尔本科技学院工程学舒硕士，多国工程学会资深会员。曾负责过荷兰国家聪明卡工程及香港“观塘线”、“东涌线”、“机场线”和“将军澳线”等多个项目。

摘 要：本文主要介绍了香港铁路有限公司参与上海轨道交通建设的背景、进行项目管理的组织架构，以及引入上海的各项先进管理技术，同时也分析了面临的挑战、采取的应对方案，并对任务的顺利完成做了总结和回顾。

1、序言

本文探讨了引入香港地铁公司的国际先进的管理理念和模式为上海轨道交通业所带来的良性冲击和良好开端，从而思考如何能更好的协助国家、政府真正的把规范操作落到实处，并增加管理的透明度，防范安全、质量隐患，提供一个高质可靠的工程项目。9号线的成功同时亦为突破 本地以往的惯常做法打开了一个新思路、并提供了一个成功案例，这无疑具有开创性的价值和意义，值得业界参考和借鉴。

2、正文

2.1港铁进入上海参与轨道交通建设

2002年初，为了营造一个富有竞争性的环境，提高轨道交通建设和投资的有效性，上海申通集团和香港地铁有限公司就双方的合作事宜进行了接洽和磋商。之后香港地铁有限公司在上海成立了上海港铁建设管理有限公司（港铁），承接了上海轨道交通9号线的项目管理等相关工作。

上海港铁公司的成立得到了市领导的高度重视，韩正市长亲临现场祝贺并揭牌。香港地铁总部为此派出了大批国内外资深管理人员进驻上海，开始全面推进9号线一期工程的建设管理相关工作。

2.2 轨道交通9号线简介

上海市轨道交通9号线一期工程（亦称申松线或R4线）是上海市以市域快速线理念规划建设的轨道交通线，是上海市轨道交通网络规划中最重要的西南-东北方向市域级骨干线路之一，连接松江新城和宜山路换乘枢纽，开辟了松江新城与城市中心区之间的一条快速通道，缩短了松江新城与市中心区的时空距离，引导沿线规划落实，促进沿线经济发展。

9号线一期工程线路全长30.7公里（其中地下线14.2公里，敞开段0.5公里，地面线0.6公里，高架线15.3公里），共设13座车站，其中地下车站9座，高架车站4座。平均站间距为2.5Km（中春路站~七宝站）。另设九亭车辆段及基地一处、佘山和虹梅路主变电站2座、虹梅路控制中心一座。

经过所有参建单位的努力，松江新城至桂林路29公里、12个车站已在07年底投入试运营。因受动拆迁等因素的影响，最后的一个车站宜山路站在08年底亦投入试运营。

2.3公司组织架构

2.4 港铁引入上海的项目管理新技术

提供了全方位的项目管理和咨询服务，包括项目管理组织结构、时程管理、组织协调管理、成本控制管理、财务管理、采购及招投标管理、合同管理、保险管理、设计管理、前期工程管理、施工管理、质量管理、安全环境文明施工管理、信息管理及档案管理、工程验收和移交管理、资产管理、对承包商缺陷通知期管理、咨询和培训服务管理、项目评估等各项内容。

按照工程特性及过往经验，港铁制定了管理目标，并根据工程实际需要，引入了香港先进的管理理念和工作方式。

2.4.1管理目标

（1） 有系统的发现各方面的风险及找出最佳的解决办法；

（2） 确保项目按照既定时程计划完成；

（3） 成本控制在概算范围内；

（4） 达到所有制定的目标及质量；

（5） 移交一个安全，可靠的运营系统。

2.4.2引入的新技术

2.4.2.1引入FIDIC作为合同条件

即引入业主，工程师及承包商的工程管理三角概念，适当地分配工程风险给三方，使合同环境较为公平合理，由于业主的参与， 提高对项目的透明度，在重大问题发生前，能及时知道和处理；由于承包商承担较合理的风险，合同造价相对较低；严密细致的合同条款令工程责任更清晰明确，提高了各合约方的合同意识，采用FIDIC合同条件，使项目合同管理与国际接轨，项目更国际化。

2.4.2.2合同条件中采用通用规范

通用规范从整体项目管理出发考虑，列出对项目的通用要求，如现场安排，设备运送、临时设施、健康与安全、进度计划及工程进度监察、备用条件、专用工具等要求，编制通用规范供每一合约使用，专业规范则按个别合约自行制定。这样使项目管理统一，合同编制工作大量降低；由于明显划分通用与专用规范要求，使工程内容更清晰，承包商更易了解。

2.4.2.3建立PCG作为变更及成本控制手段

9号线1期工程通过建立项目控制小组（PCG-Project Control Group）统一决策及控制所有工程政策、设计及成本的改变。首先能让业主掌握最新的工程成本状况及影响工程的变更，增加工程决策的透明度及一致性；并系统化地管理各工程变更，控制项目投资；业主和业主代表组成的项目控制小组包含各有关专业的资深高层人员，因此能同时从 不同的角度全面审核变更建议，目的是提高工程决策的效率及准确度，令变更对其它工程的影响尽量减少，尤其是避免变更后追加的问题出现。

2.4.2.4机电系统采用总包方法招标

国内一般做法是分开招标供货商及施工单位，港铁采取机电系统总承包方法，由总承包商对整个供货、安装及调试负责。由于总承包商负责系统的整合责任，能提高系统的总体质量和效率；业主只提供对整个系统的要求，不需直接牵涉供货商及施工单位的协调工作，整个系统的协调工作均由总承包负责；避免了在出现工程延误、工程质量出现问题时供货商与安装承包商责任难以划分的问题，亦由于每合约只需一次招标，大量减少合约招标的工作量。

2.4.2.5里程碑的制定

为了确保工程进度，港铁采用制定里程碑的管理方法，来有效地加以管理和控制。按时程计划总表，仔细分析各合同的实施次序、步骤及与其它合同的接口关系，制定关键点，以付款里程碑的方式加进合同文件中；配合中期付款机制，有效地使用现金流动控制承包商的工作以满足里程碑的进度需求，有效地管理承包商的进度及质量。

然而，里程碑的制定需要对整个项目工程各土建进度及机电工序及之间接口配合有详细了解，才能在早期制定严密周到的项目计划，为每个合约编制里程碑。

2.4.2.6采用中期付款机制

港铁配合里程碑管理采用中期付款机制，即每月按期中付款数据表分发部分工程金额，中期付款表按每合同不同阶段及拟定的里程碑制定每月发放金额的百分比。如承包商不能达到里程碑的要求，月度付款暂停直至完成里程碑为止。使用中期付款机制配合里程碑，能有效地控制承包商在工程上的表现，有利于资金管理和资金周转。

2.4.2.7重大关键点设罚款机制

国内轨道合约只设开工、竣工及在工程计划再设几个重大关键点，因而不能对工程全过程实施实质性的控制。

港铁在工程中设立里程碑及关键点付款机制，及承包商如不能满足有关关键点的指定竣工程度，除 不付款外，并在标书中明确不能满足关键点时，对其罚款的机制，除了不能满足竣工时间才向承包商罚款外，在不能满足关键点时亦需罚款，而且罚款机制明确，不受主观因素影响。这样一方面使承包商同样重视关键点，更能体现全过程计划管理的实质性，另一方面可进一步提高对工程进度的有效控制。

2.4.2.8采用电子文档管理系统

港铁首次引入了专项电子文档系统进行轨道交通建设期信息管理，使项目参与各方有效地相互协同工作，提高工作效率；并流畅阅读的过程，方便文件的存储和跟踪修订等需要，提供文档控制能力，即使在世界的任何一个角落，相关人员都可按照既定权限，访问完整、准确的项目信息，及时掌握情况。使用该系统可以使项目所有的工作流程都得以标准化，且可以跨项目生成各种报表并供查询。

2.4.2.9引入系统操作及维护概念

由于国内轨道交通工程的招标书技术规范由设计院编写缺乏运营单位的参与，而忽略操作及维护的考虑因素。港铁引入系统操作及维护概念后，在管理设计院编制技术规范的同时，以将来营运单位所需的操作及维护要求考虑，来决定各系统所需的功能及技术要求，在标书中加入具体系统操作及维护要求，使建成系统方便操作及维护，起到降低营运成本和提高效率的效果。

2.4.2.10采用全过程接口管理

轨道交通工程系统复杂，系统间接口繁多。港铁在招标阶段就引入土建及机电协调施工图概念。把土建与机电图纸的深度及配合按不同发包日期分期确定，各自独立界面吻合；把施工图的编制分阶段相互交换及确认接口数据，土建与机电先作协调，清楚交待各接口要求，然后编制施工图。

采购阶段则引入接口矩阵，系统接口数据表和功能接口表，详细列出了个土建及机电的接口要求，各方的责任及接口用途，以便能在早期主动管理系统间的接口关系，确保在招标书技术规范清楚定义各系统之间的接口，使相关各方能够担负其实施与协调责任。在工程各相关阶段提出充分的接口和功能要求，并将系统接口数据表及功能接口表附录于技术规范内，作为合约文件一部分。要求接口两方的承包商共同完成接口要求文件及接口测试验收书，作为设计验收的共同文件。

此项管理使得各土建及机电接口一致，既防止了不同标书内接口资料的矛盾，也方便了以后的系统设计、施工、调试等工作。

2.4.2.11采用工程车管理

工程车管理是一个完全从香港地铁引进的管理系统，目的是对轨行区的所有安装工作进行协调和管理。香港地铁对此已有多年积累的成功经验，工程车指的是在铺轨完成后，在轨道上运行的、用于轨道上设备安装的车辆。工程车管理是一个系统的管理，以工程车的调度为手段，保证在建造期间各土建、装修、轨道、机电承包商及任何参与工程的相关人员的作业活动得到充分合理的协调，达到保证施工安全、控制工程进度的目的。工程车管理的手段包括工程车手册，工程车会议和工程车通告等，工程车管理的区域包括安装指定区和带电作业区。

工程车管理系统的引入提高了相关人员的安全意识及安全标准，确保了所有相关单位在开展轨旁安装工程时所采用的施工方法及作业的安全性。通过工程车会议，各单位之间成功建立起了良好的合作伙伴关系及团队协作精神。

2.4.2.12采用完整的安全管理系统

港铁参照香港本部建立了完善的安全管理体系，成立以公司高层为成员的安全委员会，定期召开会议，对各项安全事宜进行回顾和检讨，制定完善各项管理程序，并安排全体员工签署安全责任声明，确保所有安全事项都得到了员工，特别是管理层的关注。

港铁针对项目各阶段情况专门编制了相应的管理办法和程序，并要求所有承包商在项目伊始就编写安全/环境管理手册，提交工程师审批，作为控制承包商日常工作表现的依据，同时要求承包商成立安全委员会，为安全及环境事项的讨论、整改工作的落实提供平台。

此外，还制定各项应急预案，每季度组织安全演习，并对危险源进行定期的评估汇总后，编制了《轨道交通9号线一期工程预期风险点及其管理一览表》，定期更新并提交业主核实。

2.4.2.13承包商的环境健康与管理里程碑挂钩

国内轨道交通工程中承包商虽然要符合有关的环境及健康要求，但无主动控制机制来推动承包商满足有关要求、港铁则采用在里程碑付款机制中，在施工各阶段中把承包商的环境及健康表现与里程碑挂钩的方法，在环境及健康表现须被审批为满意后，才发放该里程碑的金额。

这样使整个施工过程由被动控制变为主动控制，有效地推动及提高承包商的环境和健康表现，达到了预期的效果。

2.4.2.14采用地铁车站融合上盖物业发展概念

轨道交通工程建设一般与沿线物业开发没有考虑“一体化”的规划与建设。港铁采用地铁车站融合上盖物业的概念，将香港地铁上盖物业发展成功经验引入9号线项目，提出了适合9号线的开发模式，方案原则上得到采纳，4个车站为上盖物业开发预留了桩位。

这项投资为以后一旦规划和土地使用被通过的物业开发预留了空间。具体优点是由此实现地铁以人为本的设计观念，既方便了居民乘客，增加地铁客流量，又提高了土地价值，减低建设地铁的融资压力。

2.5面临的挑战和应对方案

轨道交通是项极其复杂的综合建设工程，投资额巨大，涉及面非常广泛，且事关百年交通大计，其影响长久深远，港铁作为外来者，并不熟悉当地的社会环境，两地之间亦存在一定的文化差异，要管理这样一个庞大而复杂的工程面临着相当的挑战。需要在实践中通过不断地探索、磨合，扬长避短，克服困难，才能顺利、圆满的完成目标任务。

2.5.1两种不同的文化需要融合

首先是由于两地语言不通，人文环境不同，交流方面有一定的难度；甚至对于同一个词语意思的理解也会有差异；处理事情基本的方法方式不同；同一问题和当地长久以来形成的贯常做法亦不一致。

对此港铁组织了一系列活动比如公司内部的核心价值活动、Mentoring(导师计划)活动，以及外部的各种联谊会、工作坊等活动来增加交流和合作的机会，加深相互的沟通和了解。

2.5.2实施新的管理程序需要各方支持

在香港，十分注重通过执行各种管理程序和技术标准，实现高质量的管理机制，决策的制定基本依靠这些管理机制及明确的授权；在上海，管理较为随意和直接，决策的制定较多依靠领导的拍板。

港铁引入的是新的管理理念和工作方式，要获得大家支持需要一定的宣传时间，并且得深入基层，让每个参与单位包括设计、顾问、代理、承包商和相关的机构都能理解并愿意执行。由于引入了各项管理流程和技术标准，初始阶段甚至会增加一定的工作量，它的好处并不能立竿见影，需要经过一段时间后才能渐渐的显示出来。

2003年，港铁通过国际ISO9001论证，此后的每年复审都顺利通过。

2.5.3资源配备的紧张

由于众多的工程在上海同时开展，使得资源严重短缺，比如盾构机等大型专用设备的缺乏，订制、调配需要时间，如有等候将直接导致工程延误及工程成本上升。但这是有关单位在制定轨道交通建设设计时候就需要合理预见、筹划的因素，以尽量减少资源短缺导致的影响。

与此相反，劳动力特别充裕但是流动性过大，一个比较普遍的情况是，往往经历一个长假或者黄金周，工地上的施工人员大批流失、更换，此种情况不利于工程的进展及安全管理。

2.5.4业主代表的角色

准确来说，港铁是9号线一期工程的业主代表，业主才是该项目的所有者，业主代表帮助业主管理该项目，并必须出席各项会议和处理各种预期情况，港铁制定了一套专门的体系和方法来平衡、消化各方不同意见，但由于双方管理体制不同，难免出现理解或者做法不一致的情况，这需要在互相信任与理解的基础上，协商处理双方的分歧和差异，期间业主及其关联单位的合并、分开也使管理工作增加了一定的难度。

2.5.5工期延误：交地、报批等

拆迁、征地明显存在相当大的困难，比如松江、七宝站，宜山路站及车辆段，都不能按照计划时间交地，导致了大大小小的影响和工期延误等情况的发生。某些站点的施工会为周边的居民区带来风险，因此部分施工场地必须在居民动迁完成后才得以交付使用。

轨道交通的批文众多，涉及市、区政府各级、各层次的部门，有时候审批主体不明确，有时候又需要重复、交叉审批。整个申报过程历时旷日持久，并需要设计单位提供大量的资料及文本、图册。某些外部条件的不明确、不稳定也引致了报批方案的不获受理，延误了审批计划，影响到工程的进展。

2.5.6边界条件不稳定

某些外部边界条件的不稳定，引致设计及施工的进度受到很大的影响。比如车辆段国铁接轨方案的反复、沪杭铁路位置迟迟未能确定影响到车辆段方案不能确定，车站的增减等，都是原则性的关键问题。这些问题的解决持续了相当长的时间，过程中召集了大量的会议，撰写大量的报告，并且往往需涉及众多单位及政府部门共同参与。

但是当方案定下后，留给设计单位进行设计的时间则是相当的短暂，甚至压缩到极限程度，使得设计单位没有足够的时间对设计进行深入的研究和优化。

2.5.7工程变更的发生、控制

根据香港地铁以往的经验，“设计冻结”是轨道交通项目成功的关键。“设计冻结”的理念已经在世界范围的轨道建设中得到成功的推广。通过冻结设计，可以减少变更，确保有效的工程成本控制和设计功能的实现。但是，在冻结设计之前，首先必须要冻结项目的总体目标或要求。在后期加入诸多新增项目，会导致大量的评估工作及影响分析，并且需要对相关合约进行修订，在开展详图设计之前，应当有充分的时间来明确项目的总体要求。

9号线一期工程的工程目标及工作范围不断改变。由于外部条件的不确定性，使得9号线无法做到真正的“设计冻结”。重大变更尝尝会对项目带来负面影响，应尽一切可能避免变更，除非确实需要。港铁引入PCG机制，并尽可能的将变更成本控制在可以接收的范围内。

2.5.8国家验收

9号线一期在试运营前已经取得了有关政府各项批文。由于这项工作涉及面广、工作量大，港铁经验不足，因此在很早就开始排定各种验收的时间计划，统筹安排并合理配置公司资源，在施工工期十分紧张的情况下，终于在试运营前顺利完成。

此外，试运营一段时间后，轨道交通还须进行国家级的竣工验收，这亦是港铁从未遇到过的重要任务，需要通过更加众多的程序流转、核准，同时涉及大量的图纸、文本等资料整理工作。这是一项相当艰巨的任务，目前仍在进行中。

2.6培训与交流

在建设管理期间，港铁还为公司员工及外部同仁提供了大量的培训和交流服务，并接待了相当人次的参观考察任务。这些培训和交流从项目起始就一直在进行。

2.6.1员工培训

（1）专家讲座 由香港专家和高级员工做项目管理专题讲座，涵盖工程各方面内容，以引进香港地铁管理技术和新的理念，提高本地工程师的技术水平，并邀请设计单位、监理、承包商共同参与，共计超过1000人次。

（2）赴港短期培训 分批分期组织员工赴港进行1-2周的培训，培养公司的中坚力量，亲身体会公司总部在地铁建设方面的经验和优势，为在工作中更好引进香港先进理念和做法打下基础。共计超过100人次。

（3）赴港工作培训 根据工作需要，选择个别合适的员工赴港4～6个月参加香港的项目管理，承担实际的工作职责，积累香港的直接管理经验。

2.6.2外部培训及交流、考察

（1）接待各级政府包括市政府及浦东新区、嘉定、南汇等区政府等参观考察；

（2）安排申通集团多批次专项培训超过100人次；

（3）接待中科院信息技术研究所，市公安局等多单位专项考察；

（4）为设计院及各施工单位进行培训；

2.6.3工作坊活动

为增强合作双方的诚信感、密切合作伙伴关系，港铁和各单位开展了各项合作工作坊活动，通过灵活互动的交流形式及生动有趣的小活动，让参加工作坊的人员得到更多直观、生动、形象的经验感受，并通过换位思考，积极为9号线的建设出谋划策。这些工作坊使得培训和交流的效率更为显著，得到了所有参加人员的好评，以及承包商及外界单位的广泛认可，效果亦十分显著。

3、总结

在政府各级部门和业主的支持下，在港铁和各设计、监理、施工单位的努力下，9号线一期工程已经按预算控制如期交付，并成为上海的工程典范，为地铁审批、设计、施工、管理带来一个新的操作系统，为更好地理解国际做法提供了一个成功案例。

港铁引入先进的理念和模式，将多年的成功经验和当地文化进行融合贯通，突破国内常规操作的缺点，并开拓思路，使其发挥出更大的价值；同时还为上海培养了一只具备高度团队合作精神、综合能力强劲的优秀技术队伍，他们将会奋斗在上海基础设施建设的各条战线上，为上海的繁荣发展作出更大的贡献。

宝智坚思--工程项目管理软件专家

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