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今天接着说咨询项目中的客户参与方面的事情。一般来说，一个（人力资源）模块项目，咨询公司的团队一般3个人，而客户方需要2-3人专职跟踪项目。在公司规模比较大、项目任务比较重的情况下，让客户积极参与进来，一方面提高客户对项目成果的认可，另一方面，可适当减轻咨询团队的工作压力。当然，让渡知识和工作方法方面，也一定是要客户方参与的。 山西某有色金属企业的薪酬项目时，咨询团队进行了公司大约1/5的工作分析，依靠客户自身力量，在通过咨询公司培训后完成了其他职位的工作分析，并且完成后续的工作评价工作。应该说，这个咨询项目的客户参与认同度是非常高的。 而某流通企业的任职资格项目，咨询公司3个人做了企业2/1的职位（质量有待商榷，因为在进行问卷调查时也没有充分调动问卷填写人员积极性，职位说明书的审核和反馈也没有邀请到相关部门的部门领导），其余职位设想客户方的人力资源部在项目结束后自行进行工作分析。所以，客户方员工都不知道为什么要做这项工作，有何作用，就算参与进来，也知识机械参与。最后，项目的成果在客户方的人力总监处都留下了很多问号，觉得所有东西几乎都是咨询公司想出来的；客户方的项目组成员抱怨说除了收到周报之外，其他的都没有参与进来。在这个项目中，咨询公司的项目团队做的很累，已有的职位分析成果又没有得到应有的认可，而客户方的工作分析过程也仅仅只是完成了一半而已。 个人认为，在咨询过程中，让客户方参与进来，是一个斗智斗勇的过程，尤其是在客户方没有专门配备项目跟踪人员的情况下。首先，为了保证项目成果的质量，要勇于向客户方提要求，毕竟客户方是最了解自己的，提出的意见也是最中肯的。其次，当客户因为各种原因提出没有时间参与项目时，要有勇气提出最后反馈时间，如果客户不反馈，就当成客户认可，并签字确认，当然，在这方面也需要给客户流出一定的时间余地，尤其是在邀请客户中高层管理者参与研讨汇报时，是一定要提前3-5天通知和安排的。最后，要想方设法跟客户方的项目经理套进关系，利用关系营销推动项目进程，用一个过分一点的词语，就是“泡”上客户了，充分利用他在公司的权威和地位去推动客户方的参与。 说到底，客户的参与，在于项目启动时，如何界定项目合同规定的内容与公司整体人力资源模块内容的关系，项目经理如何去影响和推动客户。
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