自入凡尘就没有脱离名利，给客户勾画的是赢的前景，给自己苦思的是赢的路程，下面谈的行业浅析、商业模式、产品、实施，其实就是在说一个字——“赢”。
一、行业浅析：
1、发展趋势：
我们服务的工程建设行业面临良好的发展机遇，目前，我国的城市化水平为43%左右，计划到本世纪中叶达到70%的水平。同时，新型工业化进程正处于快速发展的时代。加快城市化和工业化的发展均需要建设大量的基础设施，今后几十年工程建设行业的市场广阔、任务繁重，从总体上看，工程建设行业的发展有以下一些趋势（在这里只分析一些与信息化建设相关的发展趋势）：
1）形成分层次的竞争格局：
为了形成分层次的工程建设行业市场竞争格局，国家将通过资质管理手段形成工程总承包（目前是鼓励具备特级资质施工企业发展工程总承包能力）、施工总承包、专业分包、劳务分包企业组成的承包商体系，形成大、中、小企业，综合型与专业型企业互相依存、协调发展的产业结构，满足投资主体多元化和建设项目组织实施方式多样化的需求，改变以往每个资质等级企业只有上限限制而没有下限限制，为高资质等级企业设置合理的承包工程范围下限，从政策上划分出不同资质等级企业的市场空间，以避免各层次企业在同一个平台上无序竞争、恶性竞争。
2）向“两端”扩展：
我们知道，在建筑项目价值链中施工环节是竞争最激烈、利润空间最低的，为了走出困境，目前一些实力较强的施工企业利用自身的资金优势、管理优势承接并实施BOT、BT项目，已经在尝试向建设项目价值链的两端扩展以获得更大的发展空间。同时，我国的投资体制改革也支持了这种发展趋势，营造了一个投资主体多元化的外部环境。
3）大型工程项目管理能力：
工程承包市场发包的单项工程规模正在朝着大型化的方向发展，如正在建设或已经完成的各条铁路客运专线项目，一方面是由于发包项目的投资规模扩大；另一方面是由于项目总承包可节省业主的成本和时间，工程项目的大型化及发包形式的变化，要求承包商经营和管理大型项目的能力不断提高，服务的范围不断延伸。
4）经营多元化：
工程建设企业受国家外部环境的影响较大，比如地产下滑的影响，房建企业经营出现困难，但铁路、公路等领域的建设任务多吸引了其他企业积极介入，同时，政府也在逐步减少承包工程范围中部门和行业限制，这些因素将导致工程建设行业结构与布局更趋合理，以及建筑企业特别是大中型建筑企业经营多元化，抗风险能力提升。
2、存在的问题：
工程建设行业作为传统行业，其在发展过程中也存在着很多的问题，其中一些问题会对信息化建设带来一定的影响：
1）人员素质差：
在我国20个国民经济行业中，工程建设行业从业人员素质排倒数第四，仅稍高于农业、居民服务业和零售业。
2）产值利润率低：
由于长期形成的工程建设行业结构、布局的不合理，多数建筑企业以相似的业务和经营管理模式竞争，为了释放自身生产能力，企业相互间竞相压价、恶性让利，导致整体利润率过低。目前，工程建设行业产值利润率仅为2%左右，在第二产业排倒数第一，而资产负债率却达65%，排第二产业第一。
3）科技投入低：
据对146家特级企业调查显示，53%的特级企业年人均利润低于1万元，其中5家的人均利润低于1千元；146家特级企业科技投入占营业额的平均比重仅为0.56%，低于0.5%的企业有86家，最低的为2万元。
4）劳动密集型：
工程建设行业的劳动密集型特点是由我国的基本国情决定的，短时期内可能不宜改变，国家从考虑就业、特别是农民工就业等稳定因素在相当长的时期内不会在政策上鼓励建筑企业“减员增效”，这有可能降低建筑企业提供项目管理水平的“内动力”。
二、商业模式：
我们说到竞争首先想到的是技术和产品，很多人以为我有领先对手的技术水平、有超过对手的产品，我就一定能生存、能发展壮大，其实，有好的技术和产品只是为发展壮大创造了良好的条件，道理很简单，我们发展壮大依靠的是什么？依靠的是市场、依靠的是客户的认可而甘心情愿的掏出真金白银，你以为客户关心你的技术吗？不，他搞得是土木工程，你的软件技术他用不上，他关心的是你的产品能给他带来多少价值，而创造这样价值实事求是地说你的产品也只是起一个“载体”的作用，更关键的恐怕在实施服务上，使你的产品能够解决他的问题。我们的产品犹如一杆枪，我们把它一提供给客户，客户马上就成了神枪手这个“神话”在售前未尝不可这么宣传，但如果我们自己也当真了那就真是无知者无畏了（你以为一个神枪手更取决于他自身呢还是更取决于他的枪？）。
当然也不是说技术和产品不重要，只是比起它们还有更重要的，要想发展壮大更应该首先考虑的是盈利模式，或者更正确的说法是商业模式，有适合的商业模式（适合是指适合自身、适合市场）没有产品和技术也能成功，比如，微软最初的Windows产品就不是他的，而是收购的，但是他就成功了。
商业模式在学术上为多数人公认的定义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务,达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。”其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观目的，“持续赢利”是客观结果，也是检验一个商业模式是否成功的唯一的外在标准。
原时代华纳首席技术官CTO的迈克尔•邓恩在接受美国《商业周刊》采访时说：“一家新兴企业，它必须首次建立一个稳固的商业模式，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”管理学家德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。可叹的是现在大多数项目管理软件公司没有形成自身的商业模式，即时有也是大家千人一面，都在比拼技术、卖弄产品（关于产品的后面还会描述），造成的结果就是在投标时死拼商务关系、极力自我标榜、残酷竞相压价，我参加了多次施工总承包特级资质的投标，各家厂商都说自己深度地参与了考评标准的制定，甚至还有一家厂商说他是唯一一家参与标准制定的，最后搞得客户都哭笑不得。
商业模式没有对错之分，只有适合与不适合之分，作为一家项目管理软件公司在制定商业模式时首先要研究我们面对的行业，它的现状、发展趋势、存在的问题等，根据自身的特点决定自己的定位，根据定位的目标客户群的特点决定自身的商业模式，比如，针对目标客户群经营多元化的趋势是否要考虑丰富自身的产品线；针对目标客户群产值利润率低、科技投入低的现实是否可以考虑产品租赁的模式等等，当然，商业模式的制定或选择也不是一件简单的事情，它牵扯到方方面面的事情，这些都需要公司统一规划（呵呵，如果简单的话我张某人现在就可以直接给你忽悠了）。
三、戏说产品：
前面说到，客户买你的产品是想用它解决自身的问题而创造价值，你就得首先明白他的问题是什么？哪些是表面的问题？哪些是深层的问题？哪些是明确的问题？哪些是隐含的问题？哪些是信息化能解决的问题？哪些是解决不了的问题？
目前市面上的项目管理产品（国内的软件厂商的），不管他们吹得怎么样，依我看，多数产品的70%~80%的功能是用Word、Excel就完全能实现的，只不过麻烦一点而已，也就是说这些产品只实现了客户浅层次、表面的需求。如果让一个产值利润率只有2%的客户化几十、上百万买一个这样的产品（好用不好用，实施是否到位还在其次），在面对一个成熟的客户时我们能给出一个让他们信服的理由吗？就这样软件公司还要扮演客户的“救世主”角色，吹嘘他的产品的使用能提高客户的项目管理水平，说这话时还底气十足，这是我们太过“浮躁”，还是“白天不懂夜的黑”。
我们往往觉得客户是上帝，他们的需求就是我们产品要实现的，这个道理在道义上是没有错的，可是问题是你几乎碰不到一个“万能”的上帝，这个上帝也只是熟悉自己的一亩三分地，因此，给你说的和他实际上想要的往往是对不上的，上帝把你当成了天使而你实际上不是，你没有领会上帝隐含的“天机”，到最后往往闹得不欢而散。
上述种种，原因多多，但说到“做”产品可不是一件容易的事，你首先要分析目标客户群的产业价值链；在这个链条上有哪些核心的、关键的业务流程（不研究这个你就不明白什么是客户真正关心的、说服客户的理由在客户看来就显得苍白无力）；这些流程的有哪些不同的管理模式、管理方法（不研究这个等你的产品出来你会发现你做的其实不是产品而是项目）；这些管理模式及方法有什么共性的地方、有什么个性的地方（不研究这个你做产品还不如做项目）；它们的现状及发展趋势分别是什么（不研究这个等你的产品出来也就该进垃圾箱了）；它们的业务需求有哪些是信息化手段能实现的、功能需求如何实现；下面就是进行产品概要设计、详细设计、进行软件编程了（到这个时候软件技术终于可以登场了，我倒是觉得可以对软件功能模块的“可复用”的可行性进行一番研究，即根据不同管理模式、管理方法在产品实施时通过“搭积木”方式予以实现，如果可行此时的软件技术就转化为软件公司的核心竞争力了，善莫大焉！）。
通过上面的描述，我们知道做一个产品、一个真正意义上的产品需要有深厚的知识积累及相当的基础性研究，不是短期内可以见效的，这也是对一个软件公司综合实力的考验，没有耐心是不行的，没有长远的、系统的规划更是不行的（呵呵，产品出来太耗时间了，明天公司的水电物业费还是要交的，恐怕这也是一些信誓旦旦要做产品的公司倒在了有什么做什么的公司前面了的一个原因吧）。但这是一个行业巨头必须要走的一步，或者是发展历程不可回避的一个重要环节。
四、漫说实施：
很长一个阶段，我们认为的实施就是把软件给客户安装好、教会客户使用就可以了，这是没有错的，对工具软件的应用是没有错的，因为他不牵扯到管理流程、基本上不需要相互协作，但应用环境变为管理软件了，这种实施理念就不合时宜了。
我们前面谈到相对于产品，客户更看重你的实施，只有你的实施可以使你的产品为客户所掌握，使你的产品为他创造价值，在实施的过程中最终实现“双赢”，客户希望实施人员能解决软件应用在管理上碰到的问题，至少能提供解决的思路，如果这个时候你能提供一些建设性的意见，客户将对你自然产生信任，当客户提出一些需求时你能告诉他这些需求哪些是合理的、哪些是没有必要的，会对目前和今后带来什么问题等等，我相信绝大部分客户都会对你“言听计从”的。而我自从离开中铁进入这个行业，也先后在几家软件公司待过，耳听目染也不少，但真正能做到这样的不多，我曾经跟实施人员一同去跟客户的老总交流，客户老总感慨说：“你们公司就是做项目管理的，你们自己的实施项目用到项目管理了吗？”，可想而知，实施已经给客户留下了“硬伤”，进而使客户怀疑到你的公司的能力。
实施作不好，我认为首先还不在于实施人员是否称职，而在于软件公司往往认为自己就是卖产品的，实施只是为买产品服务的，是站在自己角度考虑问题而没有站在客户角度考虑问题，没有把为客户创造价值、与客户实现双赢作为公司的经营宗旨，在这种情况下我只能祈祷销售人员在商务谈判时能尽量提高首付款的比例了，因为做成一单也就是“一锤子”买卖。
五：结束
谁都想发展壮大，谁都想基业常青——给我个理由先。我们是不是该静下心来想想，什么是真正重要的、什么是目前关键的、什么是不可或缺的；
在市场竞争中我们不能保证一定能打败对手，只能保证不被对手打败，我们的不败之地又将建筑在什么基础上呢？正所谓：不谋万世者不足于谋一时、不谋全局者不足于谋一域。
北京梦龙科技 张军
2009-11-12