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做IT项目的，有两类事，一、基础机构，二、业务平台建设。现在也有很多企业把电子商务作为第三类分出来，其核心也是业务平台建设。需求矛盾最集中的，就是业务平台建设部分。通常发生的，一个需求还未完成，一个新的需求就开始了，而且优先级又很高。开发能力远远不能满足需求的扩张。这也是很多内部IT整天忙不过来的原因。

         有一个有效的办法，就是外包。通过外包，可以有效地分解压力，关键KPI马上提了出来，人力安排与费用。这个是内部IT拿来“抵御”需求的有效法宝，可也有失效的时候。如：处于发展期的公司，销售与市场的需求是最紧迫的，需求的内容也丰富多彩，目的很明确，挣钱！这个的“法宝”就失效了，不担心没钱，就是担心外包的开发能力。明确的讲，对于业务平台，投入再多的人力，其产出肯定是一根抛物线，过了最佳点，就不是那么有效了。

我们很容易地想到了能力模型。从现有的能力出发，规划IT需求，这是国际上已经比较流行的，最多的说法叫IT治理。

         IT治理怎么做？打个比方，假设你是老板，按照你的企业路线，你的需求增长多少，相应地IT也做这么多投入。作为老板，你是非常明确手上业务的事，优先级如何。发展期中，销售和市场优先级较高；改革期中，后台支持比较重要；稳定期中，公司行政规章制度优先。一个时期对应一个业务战略，IT的规划也就出来了。

         IT主管，经理以及总监，能否根据公司的战略进行系统平台规划是非常关键的。

         现实情况下，大多数企业都有一个主流平台，试问一下，你的最终用户是怎么评价你的系统平台的？有多少人是非常满意，充分信任系统？有多少人对现有系统深恶痛绝，并且积极倡导更换老系统的？恐怕后者的几率更大一些。IT业务平台怎么才能使用户满意？这个不仅要靠内力的提升，更重要的是业务平台建设与企业战略的吻合度。这个吻合度就是IT治理追求的目标。这个目标可以分以下几种情况：

         情况一、一个有效的沟通桥梁。好的系统，肯定有一个好的Owner，他或是COO,CFO或者是CIO，这个角色的目标，就是把CEO的企业战略，转化成IT发展线路。简约执行，分配到岗，不干多余的活，一年几个项目，99％交付。热衷于与高层保持充分的沟通，知道业务要什么，什么是重要的。有时候，要求高层做出一定的取舍。

         情况二、形成一个高效的系统控制。以IBM的业务模型为代表，把业务战略Top-Down，建立企业需求模型。“缺什么，补什么”。 这个需要有一个外媒来把这套机制引入，并且不断地回顾，优化，达到一个高效的决策体系。

         情况三、综合治理。把IT规划纳入到整个企业发展战略中，才是正道。建立定期的评估机制，引入咨询公司不断反省，总结经验，纠偏。形成一个健全的综合治理体系。“系统的事，不是IT的事，要作为公司总体发展的一部分来考虑。

         IT治理是需求矛盾的出路。IT管理者，无论是业务人员，还是技术人员，从企业整体发展出发，统筹建设系统平台，才是最有效的。