一、草率的需求

　　每个项目都有赖于稳定的客户需求在任何工作进行之前被牢牢锁定下来。不这样做是项目失败的一个主导因素。不知为何，目前趋势是很多项目团队认为他们能够匆忙在需求收集阶段就开始工作。这些项目随后就以不完整的需求热切地开始了。如果你是使用一个标准的瀑布模型开发一个项目，任何不完善的需求都对项目的成本和日程有负面的影响。对于迭代式项目，用户的需求仍然极其重要，但可以在实际开发中继续谈判。

　　二、日程延误

　　很多时候，项目日程在日期和交付物没有被积极地每天进行监测和跟踪时产生连锁反应失去控制。而且很多时候，管理人员拖上几天不解决问题，这随后就导致日程超时。我建议每天检查项目日程。

　　三、预算超支

　　超支的项目有时更容易被取消，因为高层管理人员关心的现金在公司保险箱的流入流出。如果一个项目开始逐渐显示超支问题，它往往还是会被给一个机会。但随着损失的增加和没有好转的迹象，取消该项目可能是必要的。实际上，尽管如此，有些项目太关乎商业利益而不能被停止。因此，那些超支只是简单被分担或者技术转移至其他方面。这意味着项目经理必须控制实际支出而不是计划支出并且保持让投资人明白任何的偏差。

　　四、范围蠕变

　　当客户坚持不断增加正在研制中的产品的变化，范围蠕变会危及项目。我不知道太多可以立即全部处理太多变更的项目经理。项目经理面临的一个更困难的情形是新的变更在项目启动后才被引入。这通常驱升成本、资源需求、交付物和完成时间。范围蠕变需要控制并且项目经理需要有个变更管理程序来评价变更的影响和费用并且，可能的话，为将来的发布谈判这些变更。

　　五、糟糕的计划和估计

　　被糟糕估计并且计划的那些项目倾向于在费用和日程方面都失败，这最终引起整体项目的失败。管理人员倾向于不依赖于适当的分析和调整就启动项目，并且不向有关专家请教或者与评估人员验证需要花费多少项目工作包。

　　六、糟糕的文档编制

　　保持不适当的工程文档编制是让人担心的理由并且应该在这方面升起红旗。很多失败项目的教训显示只有太少的文档编制能够充分描述项目并作为清晰地沟通渠道。

　　七、新技术

　　需要综合新工具和部署新供货商的程序/设备的项目总是远远更困难，因为通常只有供货商的工程师明确理解那些产品的限制和功能。这导致项目日程的延误并且可能在那些产品部署足够稳定以前需要数周或数月时间。如果一个项目试图使用新技术，管理人员应该知道其联合风险并据此计划他们的日程。

八、糟糕的沟通

　　任何项目变糟的最大的原因之一就是由于缺乏沟通。我见过很多项目失败仅仅是因为没人明白要做什么并且没有关于当前进展的沟通。不可避免地，由此导致项目失败。

　　九、糟糕的决策

　　根本没做的决定和由于重复猜测而被延误的决定都是风险因素。另外，有些决定在沿它们往下传递时太脱离上下关联，以至于他们由于错误的信息而被结束。这对任何关键项目都预示着不好。

　　十、糟糕的项目管理

　　管理项目的人员可能不具备赢得它的技能或经验。是的，任何项目都可能赶上一个跛脚鸭经理。这种情况下，可能有必要停止这个项目，更换项目经理，作出必要的调整，然后重新开始。离任的经理应该让他们选择是否在走之前提供他/她的故事。

　　十一、糟糕的测试

　　任何项目的一大罪魁是要么太少测试要么，很多情况下——如果涉及一个测试团队的话——测试进行得太晚。测试和质量保障需要在项目启动的那一天就嵌入到项目里。