[原创] 超大型IT实施项目中的难题===>{易风转移} [发表于 2008/10/13] 状态 开放帖 浏览量 1279 |
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项目简介：
1. 项目类型： 企业信息管理
2. 规模： 100 人 X 3 年； > 亿元;
3. 从上往下推的项目（和总公司签订合同，然后到其分布于全国的几十个分公司试点、实施推广）： 项目遇到的难点：
1. 由于各分公司管理和业务流程不尽相同，导致在试点后的推广过程中产生太多的个性化的开发 （也可以说是前期需求调研不够详尽）
2.各分公司积极性不高，配合程度不一（由于各分公司都有类似的系统，而且是总部往下推的项目，并不要其付钱）
3. 工期拖得太长，项目费用高
4. 对分布在全国的各项目实施小组控制和资源调配困难。
5. 版本控制难---客户想要有一个全国统一的版本（含应用系统、数据模型等），但由于各分公司需求很难统一，而且各项目实施小组只是站在其小组的角度考虑问题。。。。。 请大家提出宝贵建议，热烈讨论。
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楼主
 htc_p860
职务 无
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来自 北京
发帖 4篇
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 Re:[原创] 超大型IT实施项目中的难题===>{易风转移}
[回复于 2008/10/13]
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这是一个很好的案例，规模大，而且也具有一定的代表性
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1楼
htc_p860
职务 无
军衔 三等兵
来自 北京
发帖 4篇
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Re:[原创] 超大型IT实施项目中的难题===>{易风转移}
[回复于 2008/10/14]
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欢迎找我详细讨论
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傻傻的做事，默默的坚持
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2楼
jamsport
职务 无
军衔 中士
来自 广东
发帖 147篇
注册 2008/2/25
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Re:[原创] 超大型IT实施项目中的难题===>{易风转移}
[回复于 2008/10/15]
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人气不高啊，希望大家讨论
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3楼
htc_p860
职务 无
军衔 三等兵
来自 北京
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注册 2008/10/13
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Re:[原创] 超大型IT实施项目中的难题===>{易风转移}
[回复于 2008/10/16]
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这件事情很困难，还是有办法的。我根据参与过的2个大项目（一个做了3年半，一个2年半）总结过大项目的实施方法论，简单分享一下。
第一、实施过程：
1、咨询规划阶段，AS_IS,TO_BE,实施方案。一定不要急着干活，实施方案甲方参与人一定要多，尤其是各级领导、业务骨干。
2、构建阶段，软硬件采购、网络环境建设、软件开发（业务建模.....）等。建设过程要加强分组之间的协调，作为接口（不一定是软件）。
3、推广实施阶段：多个典型单位试点，标准化软件版本（可能包括a、b、c多个版本）、系统环境方案（abc等多个），确定实施推广模式，进行推广。（扶上马）
4、上线支持：数据核对、报表核对、问题解决（送一程）。
第二、项目组织
1、领导与推进：一把手亲自推进，去下属单位动员，将下属单位领导考核与系统实施挂钩等；权力较大的协调组织部门配合（政府的综合司局，企业的企划等部门），做好各级动员工作。
2、分组：实施专业分组；业务垂直分组，集团（总部）业务口牵头；
3、高层领导的例会（包括简报等）沟通，乙方的高层领导要参与。
第三、监控
1、例会、周报机制一定要坚持，要务实；
2、独立的质量检查团队；
3、成本、付款情况监控，资金流的测算；
4、各级用户满意度的跟踪调查。
第四、验收
1、分阶段验收（确认，不一定要出验收报告）；
2、商定务实的验收方案和标准；
3、文档规范管理；
4、遗留问题的处理。
附：
推广模式：一般采取分级、分片模式；骨干带动全员。要好好总结，还有很多内容，可谓一言难尽...
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4楼
baigaofeng
职务 无
军衔 少尉
来自 北京市
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注册 2008/10/9
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Re:[原创] 超大型IT实施项目中的难题===>{易风转移}
[回复于 2008/10/17]
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人员规模达百人，成本的关键是建立良好的沟通体系，如果没有，在任何时候重构整合都不晚
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越是艰难越向前
MSN：Dill_Jacob@hotmail.com 有问题，找IT项目管理 http://IT.mypm.net
上海的PM牵起手：http://SH.mypm.net
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5楼
Dill
职务 无
军衔 中尉
来自 上海市
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Re:[原创] 超大型IT实施项目中的难题===>{易风转移}
[回复于 2008/10/17]
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首先谢谢 Baogaofeng 的建议。
对于内部资源难得问题：
在项目架构上，我们成立了PMO，Program manager<--Sr. Project Manager <--Project Manager 箭头代表Report，三级管理模式。Project manager 分散在全国，项目实施是分布的，先试点，再推广。另外我们是500强的公司，有大批的有经验的PMP。
我觉得是这个问题可以从两个方面来解决“1）管理考核激励体制的问题；2）项目试点时候，应该尽可能的调研清楚其他分公司的需求以及等试点单位实施和应用尽可能完善再去推广，这样在效率和效益上都会好的多 项目范围及变更控制难得问题：
这么大的项目在签订合同时，对项目范围以及需求的理解，甲乙双方都不到位， 而只能在项目运行过程中来调整，这是很痛苦的，但有时很难避免。
另外，统一全国的业务流程，很难，这个项目是由信息部门发起的，为专业部门服务，大家也知道信息部门的弱势地位，协调沟通专业部门的业务流程或特殊需求，很困难。先说这么多，欢迎讨论。
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6楼
htc_p860
职务 无
军衔 三等兵
来自 北京
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注册 2008/10/13
PM币 81
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Re:[原创] 超大型IT实施项目中的难题===>{易风转移}
[回复于 2008/10/20]
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我们的项目是这样的，经过5个月的招标过程，2003年10月签订总协议，以财务先行的思路做了2个月就进行不下去了。用户说Oracle FI不是财务软件，当时网络、服务器也不到位于是就停了下来。后来，双方经过讨论觉得应该有一个总体实施方案，原来那个投标方案不够准确。于是，后来的4个月里，集中了Oracle OCS，Cisco，也包括我们，用户方面的若干专家，并进行两轮深入调研，若干次讨论会，最终形成了总体实施方案。其中明确了实施的业务范围、机构范围，系统技术框架，产品选型，项目管理等具体内容，经过党组最终审批后开始实施。应该是那份实施方案是非常务实的、具体的，不像投标方案那样。也是在这个方案里，明确了甲方的第一负责人---副部长（党组排名第4），而且他对整个方案以及蓝图有着非常深刻的理解，此后也正是因为他的大力推动，才使项目顺利进行。甲方信息中心在本次项目建设中一直处于被动配合地位，从来没有主导过项目。这个项目特点就是这样，上层是支持我们的，上级业务部门是支持我们的，信息中心总是想和我们作对，但由于领导压力，也起到了很好的配合作用，当然在最终验收时还是给我们造成了一定的麻烦（他们是运维单位）。
除了总体方案经过反复的讨论（经常在郊区封闭开会，长达4个月）外，就是核心业务系统了，2004年4-10月份主要围绕Oracle ERP以及5家典型试点单位业务进行无数次争吵，最终确定了几种实施方案加一些外挂开发系统。通过这次长时间的讨论，终于确定了Oracle ERP实施的方案、思路，为后续顺利推广打下了很好的基础。
项目主要分了总部系统开发、下属系统实施（核心，ERP实施，占总费用60%）、数据资源建设、系统集成几大部分。管理方式如HTC_860描述，我是总部系统开发的Sr.PM下属还有5个PM，没有直接管理ERP部分，只是参与过一些事情。
另外，就我本人观点来说，该单位属于事业单位，业务还是相对要简单一些，除了总部所有系统定制开发外，实施部分主要使用了Oracle FI，HR两部分，和企业差异比较大。
我感觉，做一个大型IT项目，相关方面太多，除了整体思路外在一些难点上得花费更多时间，我们叫“蘑菇战术”，最后用户都没有坚持自己观点的耐心了（部分用户，大部分基本能够很快搞定）。最后这个项目2007年1月29日验收通过，验收经历了4个月。我参与了最初的财务试点、总体实施方案咨询、总部系统开发管理、验收整个项目过程。我打算把这个项目总结成一篇叫完整的案例，与大家分享。感谢htc_p860提出这个题目，因为我不常上MSN，先和你在这儿交流几句，希望你能多多指教。
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7楼
baigaofeng
职务 无
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Re：[原创] 超大型IT实施项目中的难题===>{易风转移}
[回复于 2009/3/2]
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借鉴1下
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8楼
yuanxf168
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