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震坤工程项目管理软件是一个适用于建设领域的综合型工程项目管理软件系统。软件不仅可以应用于单、多项目组合管理，而且可以融合企业管理，直至延伸到集团化的管理。软件不仅可以提供给建设单位以及施工企业使用，而且可以扩展成为协同作业平台，融合设计单位、监理单位、设备供应商等产业链中不同企业的业务协同流程作业，构筑坚实的企业信息化工作平台。

软件以成本控制为核心、以进度计划为主线、以合同管理为载体，不仅实现成本、进度、质量、安全、合同、信息、沟通协调、工程资料等工程业务处理细节，实现项目全方位管理，而且实现资金、人力、材料、库存、机械设备各个方面的生产资源统一管理。

软件以企业决策层和各级管理层、项目实施层为服务对象，运用系统工程理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、人员配备、指挥和控制，在约束条件内完成预定的目标。软件以信息化的手段加强企业对项目建设的过程管理，提高企业的项目管理决策能力，提高企业对成本、进度、质量、安全的控制能力，以及对合同、变更、支付、资金的管理能力。

软件不但适应“粗放型”项目管理，更重要的是系统深入地对项目类型进行细分和研究，提出了同步集成化管理以及融合精细化管理的思路，引导企业走上项目管理精细化的道路，实现企业真正的并且是有效的成本控制、进度控制和生产与资源管理，真正实现企业的利润最大化，走上可持续发展的道路。

软件扩充到数据交换、工作流、办公自动化、市场经营管理、电子商务、知识管理、信息门户以及商业智能等应用集成功能。软件通过数据交换与工作流实现与其他软件系统的应用集成，消除信息孤岛，形成一个完整的信息系统。软件通过建立办公自动化平台与信息门户实现全员协作与沟通、通过市场经营管理与电子商务实现产业链与供应链整合、通过知识管理与商业智能技术实现科学决策与绩效考核，形成一个围绕工程项目投资与建设的全方位、完整周期、整合型的信息化管理体系。

（一） 项目管理者联盟：吴总，一般ERP在制造业应用居多，贵公司产品却定位在建筑业ERP，你能跟我们谈谈它的具体含义吗？ 本文转自项目管理者联盟

吴震坤：的确，ERP起源于工业生产，是历经BOM、MRP、MRPⅡ逐步发展起来的。但是，当前新一代ERP（NERP）其实早已经超越了传统ERP的概念，成为各企业信息化中一个广泛的概念，一个无所不包的概念，涵盖了企业信息化的方方面面。http://bbs.mypm.net
http://bbs.mypm.net
国家863“新一代ERP（NERP）”重大软件专项也对其进行了权威定义：“新一代ERP”应当在继承当前ERP的基础上，不断吸纳最新的、符合中国国情的先进管理思想或管理模式，增强集团化及全球化发展的适应性，满足电子商务环境下企业间协同和商务功能不断创新的需要。其先进性还体现在管理流程的可配置、基于知识的管理智能、实现企业的实时化集成，并通过满足企业组织或业务处理的动态调整来增强快速应变能力，借助快速实施、知识复制来实现管理价值的最大化。

我国建筑业信息化建设水平相当落后。目前，业主、设计、施工、监理等各方面的信息交流大多停留在单机层面。信息技术远远没有实现"跨组织、跨部门、跨流程"的协同应用。作为劳动密集、粗放经营的行业，长期以来管理和技术手段都相对落后。如何加快信息技术在建筑业中的应用，充分利用包括信息技术在内的高新技术，增强企业的管理能力和技术手段，实现建筑业的跨越式发展，提高企业在市场中的竞争力，已成为摆在中国建筑业面前的严峻问题。http://bbs.mypm.net

建设部科技司司长赖明说过，"总体规模堪称世界之最的中国建筑业，经济效益、市场份额令人担忧"。我国建筑业是高竞争行业，在加入WTO后，这一行业的竞争更趋激烈。面对拥有雄厚资金、先进技术与先进管理经验的国际跨国公司的挑战，如何充分利用21世纪新的技术资源，加速我国建筑业发展，是摆在我们面前的一项十分急迫的任务。

为此，我们在结合我国建筑业信息技术的实际应用状况和国际上信息技术的发展趋势的基础上，将新一代ERP引入了建筑业，这是我们在建筑业信息化方面的重要探索之一。

（二）项目管理者联盟：吴总，你能跟我们谈谈ERP与项目管理软件的区别吗？

吴震坤：ERP系统是为企业管理服务的；项目管理软件是为项目管理服务的，项目是企业运营中的一个组成部分。传统的ERP系统通常没有项目管理软件那样强的项目进度计划管理功能（网络图和进度偏差分析）、针对项目作业的资源管理和多项目管理功能。项目管理软件的优势主要体现在对单个或多个项目的进度和资源管理上，它是以完成项目和对项目的计划和控制为前提的，但是一般的项目管理软件都没有和企业的成本或会计系统集成，这是项目管理软件的一个很致命的劣势。
http://bbs.mypm.net
上面我提到了，目前ERP已经成为企业信息化中一个广泛的概念，一个无所不包的概念，涵盖了企业信息化的方方面面，包括：项目管理（PM）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）、业务流程重组（BPR）、产品数据管理（PDM）、分销资源计划（DRP）、企业信息门户（EIP）、人力资源管理（HRM）、知识资源管理（KRM）、管理信息系统（MIS）、企业财务管理（EFM）、企业管理咨询（EMC），外部与目前广泛流行的电子商务（EBIZ）、电子物流等衔接。

ERP与PM系统的结合，是由建筑业的业态所决定的，是建筑业信息化的必由之路，不仅可以提高企业整体的运作能力，更是提高了公司对项目上的资源供给和服务能力，强化企业后勤管理水平。发挥项目管理和ERP的优势，从整体上提高建筑企业的竞争能力。如：SAP、ORACLE的新版ERP系统，目前都内置了PS模块，并且实现了PS模块WBS和企业会计科目之间的对应关系。
本文转自项目管理者联盟

（三）项目管理者联盟：吴总，您曾负责过多个国内知名工程企业的信息化项目的建设，相信您一定对不同企业管理文化的差异深有体会。那么在不同企业管理文化中进行信息化建设，您有什么体会？
http://bbs.mypm.net
吴震坤：好的企业文化对企业信息化有很大的推动作用，比如GE的无边界企业文化对于GE电子商务的成功起到了巨大的推动作用。

企业信息化需要民主、开放的企业文化为基础。只有人人都参与到信息的收集沟通上来，才能真正实现信息化。在保守封闭的企业文化下，大家都只想获得信息而不愿意分享信息，即使企业拥有了最先进的信息系统也起不到信息化的作用，这样的信息化必然会失败的。

信息化项目的实施，系统的运行和维护，系统和持续不断改进都是由人来进行和完成，而且整个过程对人力资源的要求越来越高，诚信和责任感，高素质且富有创新思维已经成为了系统的重要支柱，那么在这个过程之中企业文化是否有可能成为统帅人的一面旗帜？从已实施信息化项目的企业的经验和我们正在实施中的实践告诉我们，信息化实施的风险绝大部分也是来自于人，实施中和运行后遇到的阻力和困难也同样出自于人。在我们实施信息化的过程中，那些实施信息化成功的企业，无一不是将信息化中的元素很好地融入自己企业的文化或者是使用了。这充分说明了良好的企业文化是完全有可能成为统帅企业人员的一面大旗。

人是构成企业的一个重要的因素，人们的共同的价值观和理念的汇聚就构成了企业的文化。当然，我们也很清楚仅仅依靠企业文化自身的力量是明显不够的，因为企业中还有许多的个人文化理念的存在，但是，只有将企业中每一个人都转变成为适应信息化技术的员工和领导者才能最终顺利地推行信息化。

企业的文化建设是企业发展过程中一个重要的课题，信息化的推行却又是一个难题，因此，在实施企业信息化的时候一定要看到企业文化的影响，注意加强企业文化来帮助实现信息化。

（四）项目管理者联盟：吴总，请您站在工程建设企业信息化负责人的角度，从人才培养、产品选型、企业组织支持、实施流程等方面，对企业项目管理信息化工作提一些建议吧？

吴震坤：企业信息化是以科学管理为基础的，明晰、科学的管理流程，责、权、利的重新分配需要企业管理者做好充分的准备。特别是企业的高层领导，他们是信息化建设的决策者，在企业信息化建设中起着至关重要的作用。企业管理者对信息化认识的深刻程度也就成了关键的因素。如果从一个工程建设企业信息化负责人的角度来看，我认为工程企业信息化首先要避免以下七大认识上的误区:

1) 面子工程：有相当多的施工企业把信息化建设当作“面子工程”，而不是“效益工程”，这在很大程度上既浪费了资源，同时也对后继的信息化造成了不良的影响。

2) 资金误区：认为企业有钱就可以搞信息化，没资金就肯定搞不好信息化；这种观点是不正确的。因为企业如果没有先进的思想、正确的思路，良好的切入点，特别是中上层领导思想观念上的正确认识，那么即使企业投入巨资，信息化也是很难搞成功的。

3) 信心误区：认为施工企业行业人员素质差，对信息化敬而远之；其实，企业首先要相信自己的员工的学习能力，其次，要进行有效的、不间断的培训。如：实行“双证上岗”制度，即：员工必须通过基础知识、ERP软件培训和考试，只有持有基础知识认证和ERP软件的培训合格证的方可上岗。 http://blog.mypm.net

4) 速战速决：认为企业信息化是一次性技术的引进，如同一个大型的工程，工期是一定的，有开始就有结束的时间。但就我们的理解，信息化是一个“只有真正的开工，没有真正竣工的工程”，但并非拖泥带水；因为企业的管理及思想意识在不断的提升更新，因此它是一个逐步引进深化和持续改进的过程。 项目管理者联盟，项目管理问题。

5) 差异误区：不重视优化企业业务流程，过多的强调企业的特殊性；把现有的管理搬到计算机上；但实际上过分强调软件的个性化定制，大量的二次开发是对原有ERP系统的破坏，同时，再好的管理系统也是需要先进的管理思想，高素质的管理人员来执行的；管理要与信息管理系统相配套。

6) 应用误区：重开发，轻应用。特别是在现阶段，传统管理模式还有效的情况下，信息系统的应用往往会成为一项“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的工作，在系统开发完毕之后，企业就将信息系统的推进应用工作交给信息中心（部）的技术人员，甚至，还有的企业将其视作一项单纯技术工作，让少数计算机专业技术人员闭门造车、听其自然。

7) 效果误区：认为信息化是灵丹妙药，可以快速提高企业的效益，甚至让企业“起死回生”；信息化系统所体现的效益，很难从公司的总体效益中分离出来，它是通过企业竞争力和市场占有率的提高、生产成本的降低以及公司无形资产的升值中得以体现。要从间接效益、综合效益、企业无形资产的增值等方面来看，如企业人员水平素质的提高，管理的规范、成本的降低等方面进行历史数据的比较。同时，认为信息化可以大大减轻所有管理人员的劳动强度，提升各个业务环节的效率；但是，初期阶段，由于操作人员对系统应用不熟练，业务没有完全理顺，反而可能出现信息化加重了管理人员工作量等现象，这些，都要从企业长久、综合的观点来看。

工程项目信息化的实施团队应由企业内部人员和信息化合作伙伴共同组成，在实施过程仲，要注意以下问题：http://bbs.mypm.net

1) 规范管理，优化流程；现阶段，我国大多数建筑企业仍然处于传统的、粗放式的和经验式的管理模式中，绝大多数建筑企业的成本核算体系和项目管理尚需完善，定额管理和标准化管理尚待加强，统一、完整、操作性强的行业代码编制系统尚未建立，基础数据的自动采集、录入以及数据的准确、规范、实时无法保证，业务流程不规范。而企业信息化作为一个严密的信息系统，数据处理的准确性，及时性和可靠性是以各业务流程的规范为基础的；充分发挥企业信息化的作用，最大限度地调配企业内外部的资源，真正实现管理创新则离不开严格的基础管理和规范的业务流程。因此，推进企业信息化建设的进程，要从强化基础管理和优化业务流程抓起。

2) 注重前期的IT策划：企业信息化的策划应“从大处着眼，整体规划，小处着手，分步实施”；不能“头痛治头，脚痛治脚”，避免重复投资；要选择信息化的启动的成熟时机，分步推进；选择企业信息化的切入点，从影响企业利润的项目着手，做好基础管理工作。信息化关系到企业生产要素重组和工作流程重组，因此，它是一个渐进的、学习的过程。信息技术起初的作用是战术层次的，但随着它向企业经营各个环节的渗透，会逐渐产生战略性的影响，从作为自动化的工具和信息沟通的手段，到决策支持直至促使企业运作模式和组织结构的变化，这可能是一个相当漫长的过程，需要良好的IT策划工作。

3) 一把手工程：实施信息化是一项“一把手”工程，企业最高领导层对信息化实施的执行力、重视和参与程度是信息化获得成功的关键因素。

4) 注重培养自己两大IT队伍：其一，“业务顾问”团队：要大力培养企业的优秀业务人员，作为企业信息化的“业务顾问”，自始至终深层参与，依靠“业务顾问”为骨干来推动系统的应用；其二，技术维护团队：要重视信息中心的建设，除了硬件设施要跟上，还要一批高素质的技术人员，以便确保系统日常的运行维护。

5) 实施过程中的三个阶段：信息系统在企业推广实施的各阶段，往往会出现以下三方面的问题，导致企业信息化建设的失败：其一，初期阶段，传统的管理尚且有效，企业对ERP的认知程度不高，出现“强光致盲”现象，企业高层没有对信息系统引起足够的重视；同时，由于中层人员自身计算机水平不够，产生技术畏惧心理；其二，中期阶段，因为ERP本身是一个新的管理理念的变革，管理“扁平化”会触及部门和相关人员的权利的再分配甚至消失，某些部门的工作量加大，某些部门权力减少。一旦触及利益冲突就会出现以软件不好用、问题多等为借口的抵触情绪。其三是在企业在应用过程中往往感觉力不从心，没有尽头，出现疲倦和迷茫的情况。针对以上情况，建文软件提出了CBA（Conceive Believe Achievement）推进模型理论，把大型信息系统的应用实施分为Conceive（领悟）、Believe（相信）， Achievement（成就）三个阶段，对症下药，解决企业大型管理系统的持续应用问题。

（五）项目管理者联盟：贵公司进行了很多复杂的信息化项目的咨询与开发工作。贵公司是如何运用项目管理和信息化工具提高贵公司管理水平和效率的？

吴震坤：作为一个建筑业信息化、管理软件的供应商，我们非常热衷于我们公司自身的项目管理和信息化水平。我们充分自身的优势，开发了符合我们企业自身管理需求的软件工程PM系统，全部运用到我们日常的项目管理工作当中。从项目的售前咨询、项目规划、业务分析、项目实施到运营维护，每个阶段都用信息化来管理各项目的目标、工作的内容、交付成果、实施的进度、成本、质量和风险控制等因素，用信息化来确保各个阶段“里程碑”的顺利完成和实施项目将成功交付。 本文转自项目管理者联盟

（六）项目管理者联盟：吴总，从项目经理到公司总经理，您觉得最大的变化是什么？需要在哪些方面进行改变？对于广大项目经理，您能否结合自己的职业发展过程对他们的职业发展可否提供一些建议。

吴震坤：如果要说变化的话，一是在企业活动中承担的责任不同；二是在企业发展过程中所起的作用不同。但无论在什么职位上，心态良好，保持对行业的敏感性和专业性都应该是最重要的。 项目管理者联盟，项目管理问题。
一个人的优点加上缺点，就是这个人的特点。对于职业发展，只要时刻保持着一份积极的心态，清醒的认识自己的“特点”，选择自己适合的目标，然后努力向那个既定的方向发展就可以了。

（七）项目管理者联盟：吴总，请你对目前的项目管理软件市场做个点评吧。
http://bbs.mypm.net
吴震坤：杰格迪什•谢斯和拉金德什•西索迪亚在《企业定位法则》一书中指出大多数行业总是存在“三巨头”现象。如计算机行业有IBM、戴尔、惠普；手机行业有爱立信、有诺基亚、有摩托罗拉；投资银行有摩根斯坦利、美林公司、高盛等。 项目管理者联盟，项目管理问题。

目前国内项目管理软件市场正处于群雄逐鹿、势力划分的时代，没有形成三面所讲的市场“三巨头”现象。原因是多方面的，一方面，国内项目管理软件市场现在还处于一种市场不成熟、用户不成熟阶段，在这样的前提下，项目管理产品不可能成熟。没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨，只有成熟的客户才能塑造出成熟的市场，才能有真正成熟的项目管理产品在战略层面上竞争。各家项目管理软件供应商都在整合市场上下游资源，构建自己的产业生态链，为三分天下作准备。另外，国外项目管理软件厂商纷纷登陆中国市场，抢占中国项目管理软件市场份额，形成强大的海外军团。

在中国特殊的国情和特有的财务制度屏障下，项目管理软件本身虽然充满变数。但是，这块市场强大的张力已经引起了很多先行者的密切注意。从目前的情况来看，这块市场极有可能成为众多软件厂商角逐的新战场，但市场空间需要软件厂商付出更多努力去挖掘，培育客户成为各个项目管理软件厂商的第一要务。

（一） 项目管理者联盟：吴总，一般ERP在制造业应用居多，贵公司产品却定位在建筑业ERP，你能跟我们谈谈它的具体含义吗？ 本文转自项目管理者联盟

吴震坤：的确，ERP起源于工业生产，是历经BOM、MRP、MRPⅡ逐步发展起来的。但是，当前新一代ERP（NERP）其实早已经超越了传统ERP的概念，成为各企业信息化中一个广泛的概念，一个无所不包的概念，涵盖了企业信息化的方方面面。http://bbs.mypm.net
http://bbs.mypm.net
国家863“新一代ERP（NERP）”重大软件专项也对其进行了权威定义：“新一代ERP”应当在继承当前ERP的基础上，不断吸纳最新的、符合中国国情的先进管理思想或管理模式，增强集团化及全球化发展的适应性，满足电子商务环境下企业间协同和商务功能不断创新的需要。其先进性还体现在管理流程的可配置、基于知识的管理智能、实现企业的实时化集成，并通过满足企业组织或业务处理的动态调整来增强快速应变能力，借助快速实施、知识复制来实现管理价值的最大化。

我国建筑业信息化建设水平相当落后。目前，业主、设计、施工、监理等各方面的信息交流大多停留在单机层面。信息技术远远没有实现"跨组织、跨部门、跨流程"的协同应用。作为劳动密集、粗放经营的行业，长期以来管理和技术手段都相对落后。如何加快信息技术在建筑业中的应用，充分利用包括信息技术在内的高新技术，增强企业的管理能力和技术手段，实现建筑业的跨越式发展，提高企业在市场中的竞争力，已成为摆在中国建筑业面前的严峻问题。http://bbs.mypm.net

建设部科技司司长赖明说过，"总体规模堪称世界之最的中国建筑业，经济效益、市场份额令人担忧"。我国建筑业是高竞争行业，在加入WTO后，这一行业的竞争更趋激烈。面对拥有雄厚资金、先进技术与先进管理经验的国际跨国公司的挑战，如何充分利用21世纪新的技术资源，加速我国建筑业发展，是摆在我们面前的一项十分急迫的任务。

为此，我们在结合我国建筑业信息技术的实际应用状况和国际上信息技术的发展趋势的基础上，将新一代ERP引入了建筑业，这是我们在建筑业信息化方面的重要探索之一。

（二）项目管理者联盟：吴总，你能跟我们谈谈ERP与项目管理软件的区别吗？

吴震坤：ERP系统是为企业管理服务的；项目管理软件是为项目管理服务的，项目是企业运营中的一个组成部分。传统的ERP系统通常没有项目管理软件那样强的项目进度计划管理功能（网络图和进度偏差分析）、针对项目作业的资源管理和多项目管理功能。项目管理软件的优势主要体现在对单个或多个项目的进度和资源管理上，它是以完成项目和对项目的计划和控制为前提的，但是一般的项目管理软件都没有和企业的成本或会计系统集成，这是项目管理软件的一个很致命的劣势。
http://bbs.mypm.net
上面我提到了，目前ERP已经成为企业信息化中一个广泛的概念，一个无所不包的概念，涵盖了企业信息化的方方面面，包括：项目管理（PM）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）、业务流程重组（BPR）、产品数据管理（PDM）、分销资源计划（DRP）、企业信息门户（EIP）、人力资源管理（HRM）、知识资源管理（KRM）、管理信息系统（MIS）、企业财务管理（EFM）、企业管理咨询（EMC），外部与目前广泛流行的电子商务（EBIZ）、电子物流等衔接。

ERP与PM系统的结合，是由建筑业的业态所决定的，是建筑业信息化的必由之路，不仅可以提高企业整体的运作能力，更是提高了公司对项目上的资源供给和服务能力，强化企业后勤管理水平。发挥项目管理和ERP的优势，从整体上提高建筑企业的竞争能力。如：SAP、ORACLE的新版ERP系统，目前都内置了PS模块，并且实现了PS模块WBS和企业会计科目之间的对应关系。
本文转自项目管理者联盟

（三）项目管理者联盟：吴总，您曾负责过多个国内知名工程企业的信息化项目的建设，相信您一定对不同企业管理文化的差异深有体会。那么在不同企业管理文化中进行信息化建设，您有什么体会？
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吴震坤：好的企业文化对企业信息化有很大的推动作用，比如GE的无边界企业文化对于GE电子商务的成功起到了巨大的推动作用。

企业信息化需要民主、开放的企业文化为基础。只有人人都参与到信息的收集沟通上来，才能真正实现信息化。在保守封闭的企业文化下，大家都只想获得信息而不愿意分享信息，即使企业拥有了最先进的信息系统也起不到信息化的作用，这样的信息化必然会失败的。

信息化项目的实施，系统的运行和维护，系统和持续不断改进都是由人来进行和完成，而且整个过程对人力资源的要求越来越高，诚信和责任感，高素质且富有创新思维已经成为了系统的重要支柱，那么在这个过程之中企业文化是否有可能成为统帅人的一面旗帜？从已实施信息化项目的企业的经验和我们正在实施中的实践告诉我们，信息化实施的风险绝大部分也是来自于人，实施中和运行后遇到的阻力和困难也同样出自于人。在我们实施信息化的过程中，那些实施信息化成功的企业，无一不是将信息化中的元素很好地融入自己企业的文化或者是使用了。这充分说明了良好的企业文化是完全有可能成为统帅企业人员的一面大旗。

人是构成企业的一个重要的因素，人们的共同的价值观和理念的汇聚就构成了企业的文化。当然，我们也很清楚仅仅依靠企业文化自身的力量是明显不够的，因为企业中还有许多的个人文化理念的存在，但是，只有将企业中每一个人都转变成为适应信息化技术的员工和领导者才能最终顺利地推行信息化。

企业的文化建设是企业发展过程中一个重要的课题，信息化的推行却又是一个难题，因此，在实施企业信息化的时候一定要看到企业文化的影响，注意加强企业文化来帮助实现信息化。

（四）项目管理者联盟：吴总，请您站在工程建设企业信息化负责人的角度，从人才培养、产品选型、企业组织支持、实施流程等方面，对企业项目管理信息化工作提一些建议吧？

吴震坤：企业信息化是以科学管理为基础的，明晰、科学的管理流程，责、权、利的重新分配需要企业管理者做好充分的准备。特别是企业的高层领导，他们是信息化建设的决策者，在企业信息化建设中起着至关重要的作用。企业管理者对信息化认识的深刻程度也就成了关键的因素。如果从一个工程建设企业信息化负责人的角度来看，我认为工程企业信息化首先要避免以下七大认识上的误区:

1) 面子工程：有相当多的施工企业把信息化建设当作“面子工程”，而不是“效益工程”，这在很大程度上既浪费了资源，同时也对后继的信息化造成了不良的影响。

2) 资金误区：认为企业有钱就可以搞信息化，没资金就肯定搞不好信息化；这种观点是不正确的。因为企业如果没有先进的思想、正确的思路，良好的切入点，特别是中上层领导思想观念上的正确认识，那么即使企业投入巨资，信息化也是很难搞成功的。

3) 信心误区：认为施工企业行业人员素质差，对信息化敬而远之；其实，企业首先要相信自己的员工的学习能力，其次，要进行有效的、不间断的培训。如：实行“双证上岗”制度，即：员工必须通过基础知识、ERP软件培训和考试，只有持有基础知识认证和ERP软件的培训合格证的方可上岗。 http://blog.mypm.net

4) 速战速决：认为企业信息化是一次性技术的引进，如同一个大型的工程，工期是一定的，有开始就有结束的时间。但就我们的理解，信息化是一个“只有真正的开工，没有真正竣工的工程”，但并非拖泥带水；因为企业的管理及思想意识在不断的提升更新，因此它是一个逐步引进深化和持续改进的过程。 项目管理者联盟，项目管理问题。

5) 差异误区：不重视优化企业业务流程，过多的强调企业的特殊性；把现有的管理搬到计算机上；但实际上过分强调软件的个性化定制，大量的二次开发是对原有ERP系统的破坏，同时，再好的管理系统也是需要先进的管理思想，高素质的管理人员来执行的；管理要与信息管理系统相配套。

6) 应用误区：重开发，轻应用。特别是在现阶段，传统管理模式还有效的情况下，信息系统的应用往往会成为一项“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的工作，在系统开发完毕之后，企业就将信息系统的推进应用工作交给信息中心（部）的技术人员，甚至，还有的企业将其视作一项单纯技术工作，让少数计算机专业技术人员闭门造车、听其自然。

7) 效果误区：认为信息化是灵丹妙药，可以快速提高企业的效益，甚至让企业“起死回生”；信息化系统所体现的效益，很难从公司的总体效益中分离出来，它是通过企业竞争力和市场占有率的提高、生产成本的降低以及公司无形资产的升值中得以体现。要从间接效益、综合效益、企业无形资产的增值等方面来看，如企业人员水平素质的提高，管理的规范、成本的降低等方面进行历史数据的比较。同时，认为信息化可以大大减轻所有管理人员的劳动强度，提升各个业务环节的效率；但是，初期阶段，由于操作人员对系统应用不熟练，业务没有完全理顺，反而可能出现信息化加重了管理人员工作量等现象，这些，都要从企业长久、综合的观点来看。

工程项目信息化的实施团队应由企业内部人员和信息化合作伙伴共同组成，在实施过程仲，要注意以下问题：http://bbs.mypm.net

1) 规范管理，优化流程；现阶段，我国大多数建筑企业仍然处于传统的、粗放式的和经验式的管理模式中，绝大多数建筑企业的成本核算体系和项目管理尚需完善，定额管理和标准化管理尚待加强，统一、完整、操作性强的行业代码编制系统尚未建立，基础数据的自动采集、录入以及数据的准确、规范、实时无法保证，业务流程不规范。而企业信息化作为一个严密的信息系统，数据处理的准确性，及时性和可靠性是以各业务流程的规范为基础的；充分发挥企业信息化的作用，最大限度地调配企业内外部的资源，真正实现管理创新则离不开严格的基础管理和规范的业务流程。因此，推进企业信息化建设的进程，要从强化基础管理和优化业务流程抓起。

2) 注重前期的IT策划：企业信息化的策划应“从大处着眼，整体规划，小处着手，分步实施”；不能“头痛治头，脚痛治脚”，避免重复投资；要选择信息化的启动的成熟时机，分步推进；选择企业信息化的切入点，从影响企业利润的项目着手，做好基础管理工作。信息化关系到企业生产要素重组和工作流程重组，因此，它是一个渐进的、学习的过程。信息技术起初的作用是战术层次的，但随着它向企业经营各个环节的渗透，会逐渐产生战略性的影响，从作为自动化的工具和信息沟通的手段，到决策支持直至促使企业运作模式和组织结构的变化，这可能是一个相当漫长的过程，需要良好的IT策划工作。

3) 一把手工程：实施信息化是一项“一把手”工程，企业最高领导层对信息化实施的执行力、重视和参与程度是信息化获得成功的关键因素。

4) 注重培养自己两大IT队伍：其一，“业务顾问”团队：要大力培养企业的优秀业务人员，作为企业信息化的“业务顾问”，自始至终深层参与，依靠“业务顾问”为骨干来推动系统的应用；其二，技术维护团队：要重视信息中心的建设，除了硬件设施要跟上，还要一批高素质的技术人员，以便确保系统日常的运行维护。

5) 实施过程中的三个阶段：信息系统在企业推广实施的各阶段，往往会出现以下三方面的问题，导致企业信息化建设的失败：其一，初期阶段，传统的管理尚且有效，企业对ERP的认知程度不高，出现“强光致盲”现象，企业高层没有对信息系统引起足够的重视；同时，由于中层人员自身计算机水平不够，产生技术畏惧心理；其二，中期阶段，因为ERP本身是一个新的管理理念的变革，管理“扁平化”会触及部门和相关人员的权利的再分配甚至消失，某些部门的工作量加大，某些部门权力减少。一旦触及利益冲突就会出现以软件不好用、问题多等为借口的抵触情绪。其三是在企业在应用过程中往往感觉力不从心，没有尽头，出现疲倦和迷茫的情况。针对以上情况，建文软件提出了CBA（Conceive Believe Achievement）推进模型理论，把大型信息系统的应用实施分为Conceive（领悟）、Believe（相信）， Achievement（成就）三个阶段，对症下药，解决企业大型管理系统的持续应用问题。

（五）项目管理者联盟：贵公司进行了很多复杂的信息化项目的咨询与开发工作。贵公司是如何运用项目管理和信息化工具提高贵公司管理水平和效率的？

吴震坤：作为一个建筑业信息化、管理软件的供应商，我们非常热衷于我们公司自身的项目管理和信息化水平。我们充分自身的优势，开发了符合我们企业自身管理需求的软件工程PM系统，全部运用到我们日常的项目管理工作当中。从项目的售前咨询、项目规划、业务分析、项目实施到运营维护，每个阶段都用信息化来管理各项目的目标、工作的内容、交付成果、实施的进度、成本、质量和风险控制等因素，用信息化来确保各个阶段“里程碑”的顺利完成和实施项目将成功交付。 本文转自项目管理者联盟

（六）项目管理者联盟：吴总，从项目经理到公司总经理，您觉得最大的变化是什么？需要在哪些方面进行改变？对于广大项目经理，您能否结合自己的职业发展过程对他们的职业发展可否提供一些建议。

吴震坤：如果要说变化的话，一是在企业活动中承担的责任不同；二是在企业发展过程中所起的作用不同。但无论在什么职位上，心态良好，保持对行业的敏感性和专业性都应该是最重要的。 项目管理者联盟，项目管理问题。
一个人的优点加上缺点，就是这个人的特点。对于职业发展，只要时刻保持着一份积极的心态，清醒的认识自己的“特点”，选择自己适合的目标，然后努力向那个既定的方向发展就可以了。

（七）项目管理者联盟：吴总，请你对目前的项目管理软件市场做个点评吧。
http://bbs.mypm.net
吴震坤：杰格迪什•谢斯和拉金德什•西索迪亚在《企业定位法则》一书中指出大多数行业总是存在“三巨头”现象。如计算机行业有IBM、戴尔、惠普；手机行业有爱立信、有诺基亚、有摩托罗拉；投资银行有摩根斯坦利、美林公司、高盛等。 项目管理者联盟，项目管理问题。

目前国内项目管理软件市场正处于群雄逐鹿、势力划分的时代，没有形成三面所讲的市场“三巨头”现象。原因是多方面的，一方面，国内项目管理软件市场现在还处于一种市场不成熟、用户不成熟阶段，在这样的前提下，项目管理产品不可能成熟。没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨，只有成熟的客户才能塑造出成熟的市场，才能有真正成熟的项目管理产品在战略层面上竞争。各家项目管理软件供应商都在整合市场上下游资源，构建自己的产业生态链，为三分天下作准备。另外，国外项目管理软件厂商纷纷登陆中国市场，抢占中国项目管理软件市场份额，形成强大的海外军团。

在中国特殊的国情和特有的财务制度屏障下，项目管理软件本身虽然充满变数。但是，这块市场强大的张力已经引起了很多先行者的密切注意。从目前的情况来看，这块市场极有可能成为众多软件厂商角逐的新战场，但市场空间需要软件厂商付出更多努力去挖掘，培育客户成为各个项目管理软件厂商的第一要务。