该帖子同步发布于博客：“天安集团ERP系统应用案例”

公司简介

　　天安集团全称天安中国投资有限公司,于1987年在香港联交所上市，股票代码（28），是首批进入内地房地产市场的香港上市公司。公司重点专注房地产开发，同时也涉及了房地产相关行业，如酒店投资及管理、物业管理、建筑材料及投资控股。

　　天安公司自进入中国内地房地产市场，就潜心研究中国未来经济发展趋势，分别在长江三角洲、京津唐环渤海湾经济带、泛珠江三角洲，设立以上海、大连、深圳为中心的华东、华南、华北区域公司，确定了后续业务发展的战略布局；经过近20年的苦心经营，天安人怀自“为人民提供优质、舒适和现代化的生活环境和美好的生活居所”的崇高愿景，先后进入上海、南京、常州、无锡、南通、大连、北京、天津、长春、深圳、福州等多个国内主要城市，拥有六十多个房地产发展和投资项目。目前集团已投资过百亿元人民币，成功地开发了带有独特中国色彩的上海佘山天安别墅、上海天安花园、上海嘉富丽苑、南通的天安花园、长春的天安第一城、北京的天安豪园。集团更分别在上海及大连的繁华商业地段建成标致性的商业大楼——上海天安中心、大连天安国际大厦，及南京市中心的豪华商住大楼南京天安国际大厦，更有获评为“国家级科技园”称誉的深圳天安数码城等。

　　在2005年，天安公司累计营业额为19.7亿港币，利润2.02亿港币，取得了骄人的成绩。同时天安公司极力拓展土地储备，新增上海天安别墅二期、深圳龙岗数码新城等优质土地，目前集团共储备有524.8万平米的土地储备，也为后续持续发展奠定了坚实基础。

项目背景

　　伴随着房地产行业调控力度不断加大，2005年相继出台多项政策法规，一定程度上改变了房地产行业的生存环境。土地的招拍挂制度推行，一方面使有实力的公司在此方面的优势更加突出，另一方面也对公司的资金运营提出了更高的要求；销售与权益转让环节的政府管控与相关税收的出台，一举将房地产市场由卖方市场扭转程买方市场。总体而言，整个销售市场人气不足，成交较以往年份大幅度下降。

　　天安集团管理层敏锐地预判到宏观市场的转变，在06初召开的股东大会上，迅速作出了“稳健业务拓展、加强内部管理”的工作指引。期望在稳健发展现有物业的同时，重点建设集团全面预算体系，完善内部管控体系，以及日常业务流程梳理与完善，期待在新一轮的飞速发展中赢得先机：

　　1、集团全面预算
　　现有预算体系的执行，全部通过手工结合EXCEL表方式进行，首先预算执行数据的准确性很难得到保证，业务人员对每个指标理解并不统一，数据填写缺少规范与验证。如果数据受到人为因素干扰，准确性更难得到保证。其次工作量巨大，需要业务人员根据业务完成情况，二次进行加工汇总，相当与一份工作进行多次操作，预算时效性也很难得到保证。最后更重要是管理层，由于执行数据的准确性、时效性等问题，无法通过预算执行数据进行决策。

　　2、实时监控经营过程
　　公司不断进入新的城市发展业务，对内部管控提出更高的要求，同时内部审计难度也不断加大，如何实时监控下属公司的经营过程与结果，确保业务数据与财务数据准确性是当前面临的巨大挑战。

　　3、日常业务协作
　　随着公司扩展，公司管理层次不断增加，决策的效率无法满足市场快速变化的现状。部门职责的不明确，同时增加部门间协助难度。

　　天安集团强烈意识到要解决以上问题，建立内部管理体系、完善管理制度的同时，必须引入一套管理系统作为辅助工具。全集团的物业发展、销售、租赁都以管理系统为工作平台，所有的数据集中共享管理，在授权的支持下，实现预算管理、经营监控、业务协作。明源公司凭着对房地产行业的深刻理解，国内众多知名房地产企业的成功应用与行业最佳实践，在与上海天安项目良好的合作基础上，与天安集团再续前缘，在全国范围内实现ERP系统管理。

实施过程

　　(一)准备阶段

　　1.硬件、软件、网络采购

　　i.为保证集团后续不断扩展，硬件采购适度朝前，分别采用了2台HP专业服务器作为应用服务器，1台磁盘矩阵作为数据库服务器，1台磁带机定期进行后备处理。

　　ii.软件方面，服务器采用Windows2003服务器版本作为服务器平台，SQLSERVER2000作为数据库管理系统，各工作站分别采用WindowsXP操作系统。

　　iii.网络方面，集团为了解决南北互通问题，机房同时接入网络、电信2条线路，保证在集团范围内都能快速访问。

　　iv.同时在安全防护方面，聘请了专业的网络安全供应商，从根本上解决了安全与防护问题。

　　2.项目组成立
　　双方成立项目小组。从项目一开始，集团给与了高度的重视，由财务董事作为项目负责人，香港财务部经理作为执行人，成立了集团项目工作小组、各地区跟进小组、各项目参与人员，整个项目组包含了公司决策层、公司管理层、项目业务人员、以及相关的技术支持人员，从人力资源方面给与足够的重视。同时明确了相关的考评制度，项目进展与效果直接影响项目组成员的绩效。

　　(二)预算管理设计阶段

　　1.手工预算管理办法梳理
　　对手工预算管理执行情况进行调研，初步了解预算执行的工作方法。根据准备的问题，分别与公司高层、各部门管理人员、以及主要业务骨干进行交流，了解了预算执行的重点与难点问题；听取了他们后续改进意见，为后续的预算管理设计作了铺垫。

　　2.设计全面预算管理体系
　　通过前期的调研，了解了手工预算执行的情况。针对预算执行不到位的重点难点问题，结合其他公司的最佳实践，由双方的工作小组联合办公设计了现有的集团全面预算管理体系。

　　整个预算管理体系，根据房地产公司的运营模式设计：销售收入＋租赁收入－发展成本－销售成本－税项＝利润。在此基础上，层层细化，逐步分解成每个产品的销售收入或租赁收入，减去每个产品的对应成本，同时扣除相应的税项，得到每个产品的利润预算。执行时，则是根据每个物业单元的收入情况，汇总出每个产品收入、成本、及对应的税项，并与执行情况进行比较。在此基础上，分别以项目、公司、区域公司的范围进行分析，从而得到了对应的业务单元的预算以及执行情况，从而实现全面预算管理。

　　3.实现集团预算管理体系
　　根据全面预算管理体系的要求及细节，分2个方面重点对ERP系统进行了改造。

　　1）解决预算纸面化
　　设计预算管理系统时，就深刻意识必须解决预算管理纸面化的问题。具体要求能将每项预算数据细化到最小的产品单元，确定每个物业单元的预算任务。更重要是，预算执行数据能从实际业务数据中提取，通过日常工作就能完成预算执行。

　　2）管理层快速决策
　　预算制定与执行能顺畅运作后，还必须考虑如何提供一个工具使管理层能快速模拟决策，并得到反馈。我们提供管理驾驶舱功能，通过图表方式展示公司预算与执行情况，以及各项指标运营情况，同时允许管理层同时改变一个或者多个公司运营因素，管理驾驶舱自动模拟运营解决，为管理层快速决策提供数据依据。

　　4.整理相关规范、说明、指引
　　要使全面预算管理系统舒畅运作，各项目基层业务人员对预算管理体系必须有统一的理解，并能按照集团规范要求进行开展工作，完成日常业务。为此，双方的工作小组进行了周密的筹备，从宏观的预算管理的原理，到细微之处的业务编码都制定了相关规范。相关规范后配备具体的说明，从操作人员、业务数据来源、相关名词解释一一详尽进行说明。同时针对软件操作，结合规范与说明，提前制定的相关指引，便于业务人员查阅。

　　(三)用户培训阶段

　　为了快速完成用户培训，先后在华东区的上海、华北区的大连先后举行3次集中培训，各项目业务人员脱产进行。培训过程中通过上半场听授课老师讲解，下半场上机模拟操作的方式进行，快速熟悉软件操作方法。

　　最后的半天，由项目工作组成员辅助业务人员，根据初始化规范与说明，结合每个项目的实际情况，进行基础资料的生成。

　　(四)数据采集以及验证阶段

　　接下来的时间，业务人员回到各自项目，按照要求准备相关资料，进行历史或者现行业务数据的录入。同时香港工作小组又根据现有的其他资料进行验证，确保系统中的业务数据准确。现阶段全国项目的销售与租赁数据都已经进入系统，并通过数据验证。成本数据完成合同部分、付款部分数据验证，拆分工作正在进行。

应用效果分析

　　天安集团ERP系统推广6个月来，已经涵盖了物业发展（成本控制）、销售、租赁3部分主要业务形态。实现了项目－区域公司－集团3层管理架构，涉及华东、华北、华南3个区域城市，10多个城市，近20个项目。已经实现效果如下：

　　1、预算管理
　　i.预算制定时，自上而下分解集团预算指标，形成每个项目、每个产品、每位员工的具体任务指标，形成个人、部门、项目、公司、区域等多个层面的考评指标；

　　ii.预算执行时，随着业务开展情况，自动完成执行汇总，并层层汇总个人、部门、项目、公司、区域的完成情况，快速而高效，且避免了预算纸面化的问题，真正的将预算融入具体的工作中，在实际工作中完成预算执行；

　　iii.预算分析时，快速完成预算数与实际数的差异比较，总结成功经验，或者分析问题原因，迅速改进。公司管理上同时配合进行激励考评措施，奖优罚劣。

　　2、敏捷决策
　　集团高层管理人员，通过预算执行情况，能迅速、准备掌握公司整理运行情况，同时结合外部市场变化，有针对性的进行预测，通过组合运用如下的经营手段：加快项目进程、增减成本支出、提高售价、改变用途由售改租等，ERP系统自动根据各项目现有的运行情况，通过利润反馈决策效果，为公司高层敏捷决策提供数据依据。

　　3、实时监控
　　借助发达的网络技术，在授权的范围为，公司各层管理人员都能不受时间与地域的限制，方便查看业务开展情况，确保业务过程的可视化，实施监控经营的过程和成果；所有数据都来源于实际工作，确保业务与财务数据准确性，杜绝人为因素干扰。