项目来了先不要急于去谈计划，要把需求研究彻底了，即自己要做什么。
这中间还涉及哪些相关的人（术语叫干系人，比如投资方、客户、项目经理、开发维护人员、客户和用户等等，以及他们的成熟度）和资源（设备、仪器、商业或开原代码）。
有了需求，将任务分解WBS，形成工作量分析；然后把工作量分配给相关的人，形成进度计划。同时，再形成QA计划/配置计划等辅助计划。整体统称为项目计划，并设立基线。

2、项目进度控制
既然是项目，就是临时的，按项目计划严格执行就可以了（说的轻松哈）。
只要是与需求无关的变动，通过严格控制就不会影响项目完成（小偏差），严格执行计划即可。
但对于变更需求的部分，包括新需求、遗漏需求、需求评估不足等，这就需要严格控制和评审。重大的需求会引起项目计划的变更，必须机过ccb控制。因为，需求的更改就意味着项目范围的变更，那整个项目计划就可能变动，整个项目控制风险加剧。

3、风险的防范与措施。
既然是项目，就存在与其他项目独立的地方。分析透如何控制这些“独立”的地方，就控制了风险。
如2所说，控制住需求，就控制了项目的命脉。

简单说这些，供参考。实践对于每个人最有帮助。

有点难做到。想这样再启动项目，那项目只能拖着不启动，老板愿意吗？
注意是在“企业管理”的前提下才会有“项目管理”。

可能你们是项目的强势：分包商或者你们是把项目给别人做的吧。