“什么?只给我两周不到的时间?”刚刚休完探亲假，还没来得及休整的钟剑被急匆匆地叫回了总部，听到这个他们准备了了两年的移动商务的项目要上马，他不知道是喜还是忧。“是的，总裁昨天已经成立了项目委员会，销售、市场、人事的负责人都是项目组的成员，并由总裁亲自指挥。要求8月16日30个分公司的各1个办事处顺利上线!”郑伟高兴地对钟剑说。
　　“可是郑总，您知道，项目组需要时间成立，我们需要与软件供应商、运营商谈判，还有硬件设备采购，系统搭建、安装、调试、修改，需要进行各地基础数据的收集、整理、导入，还有……”
　　“不要和我说这些，这不是你一直想上的项目吗?我已经帮你把所有需要参与的各层领导拉进项目组了，接下来就看你这个项目经理怎么施展啦……”
　　听了郑总一番话，钟剑没有再做任何的辩解，在集团工作了这么久了，他怎会不深知公司的做事风格呢?“好的，我尽力吧，这就回去准备。”
　　S集团是国内一家大型的食品集团企业，总部设在上海，在全国拥有30个分公司，250个办事处，而员工总人数更是多达20000余人，其中终端销售人员超过14000人，年营业额接近60亿。2003年，s集团正式成立由直属集团总裁领导的45人的信息中心。
　　作为这样一家大型的集团分销型企业，对多个分公司的统一管理和渠道终端的掌控成了企业管理的重中之重。为了能够更有效地进行市场分析和预测、更好地管控终端销售人员的销售行为，S集团在2004年底就开始尝试移动终端技术在渠道终端数据采集中的应用，在2005年进行了两轮技术可行性和业务可行性的测试运行，并着手加快该项目在集团推行的准备。这不，项目说开始就开始了。项目的主要目标就是规范销售行为的管理，以手机作为数据收集和定位的载体，管理销售人员的行为以及采集终端数据。
　　
　　(一)
　　
　　8月11日，下午1点。“钟经理，我们发下去的数据采集到目前为止只有一半的办事处文员回复了，这样下去时间来不及了。”负责收集数据的小王急匆匆地跑进钟剑的办公室，气喘吁吁地说。“赶紧让销售部门去催促，让他们务必把事情落实到责任人身上。另外，现在的数据倒入问题软件公司有没有解决呢?”钟剑问道。“已经解决了，他们将负责数导入，但需要给他们一些时间。”
　　8月17日，上午10点。徐筱芳提出了新问题：目前，已经收集上来的数据中，除了上海办事处外，还有新疆办事处和哈尔滨办事处的数据。可是现在系统内的数据都乱了。经过检查发现，原因是在期初进行数据准备时，文员没有按照标准准备数据，导致数据混乱。
　　8月18日，下午3点。项目组紧急召开会议。在会议中，项目组决定重新整理数据，要求各办事处严格按照项目组标准模板和要求组织数据；并按照进度计划调整上线时间，将上线时间调整至9月1日。 经过这样的一个过程，项目如期得以下发落实，9月1日，系统在试点办事处上线，各办事处的数据不再混乱。
　　
　　(二)
　　
　　9月15日，项目组再次发现统计报表分析与日常手工报表发生严重不符，经仔细检查，发现问题是：上线前销售渠道分类没有统一的严格规定，虽然在组织数据时销售管理部出了一套标准的销售分类，但由于各办的理解相同，导致数据分类错误。30个办事处，28万家终端店头的数据被错误地分类融合在一起，这个乱真是理不清。
　　9月20日，在这样的情况下，钟剑和销售管理部一起，重新整理了一套标准，并进行了详细地分析和论证。并将项目进展的情况上报给总裁、副总裁，总裁决定在22目的销售会议上由钟剑来汇报这件事。
　　9月22日，在全国销售会议上，钟剑针对目前项目的进展以及面临的困难进行汇报，全项目组在总裁的指示下，决定再次重新整理数据，严格按照新的标准来做，并由销售管理部和信息中心严格把关；同时，决定10月9日再次上线，各办事处需严格按照项目组的数据提交时间来做。
　　9月30日，收到25个办事处的数据，但仍旧都存在问题。
　　10月6日，数据已经按标准整理完毕，项目组电话通知所有总部项目成员和30个办事处文员，7日全体加班，对数据进行检查测试。
　　10月7日，晚9点。数据检查和测试工作还在紧张地继续，可只完成了一半还不到，眼看着上线时间再次临近，测试环节发向的问题却依然不断，钟剑又一次陷入了困境。
　　
　　(三)
　　
　　10月8日，周日，下午1点。“不推迟项目启动时间，我请咎辞去项目经理，您请更有能力的人去做!”钟剑高举着手臂无可奈何地对郑伟说。
　　“不要太激动嘛!有事好好商量，目前出现的问题又没有说是你的问题。”郑伟眼睛看着欧阳雪。
　　“我不同意!已经第三次推迟了，我无法向销售分公司交待!”欧阳雪强硬地说。
　　“责任由我来承担!”钟剑表现出来的却是毅然地坚决。“我们的系统从8月15日到现在，存在的问题很多，原因各位也清楚。正是因为已经推迟了三次，所以这一次的上线只能成功不能失败。我们的系统是按周进行运作的，整个国庆黄金周，30个试点办事处的文员都在加班加点地工作，每次数据的提交都要3轮的返复才能完成，国庆7天的假期仅我累计加班就超过100个小时。但至今仍有5家分公司没有将最后一版数据提交上来。而提交完整的数据导入系统后，还需要有两轮的数据关系建立，这些数据关系的建立只能手工在系统中操作。”
　　欧阳雪听到钟剑这样说，也缓和了语气：“那可不可以推迟一天?”
　　“不行!我们针对业务员的运作是以周为周期的，明天是周一，推迟一天就是周二了，这样会对系统的运作带来很大的问题。所以，第一次操作我建议还是由周一开始。既然是推迟，一天也是推，一周也是推，那我们将上线的时间推迟一周到10月16日吧?!”钟剑抓住这个机会建议道。
　　“那……请郑总来决策吧!”欧阳雪顺手一推把难题交给了郑伟。
　　“行!不过16日是最后的期限，到了这个期限还不行，钟剑你不提出辞职，我也会提请总裁的。”
　　钟剑果断地说：“行!没问题，这次是按我们标准的方法进行操作的，没问题。不过，需要欧阳理解，这种项目是销售管理全员的项目，需要各级销售组织重视并真正地进入到项目状态。”
　　欧阳雪看了钟剑一眼，对在身边的许建国和王新水说：“两位经理，钟经理的话你们听到了，希望你们积极配合。” 许建国说：“没问题，人事经理、行政助理我已经通知了，她们随时听候指挥。”
　　“徐筱芳一直就在项目状态，会议前已经和钟经理沟通过，回去后我会让销售主管也参与进来。这次项目是为我们终端管理服务的，我们当然会全力以赴。”王新水说。

　　(四)
　　
　　2006年10月8日，周日下午两点四十五分，钟剑开完项目小组会议，宣布项目时间推迟一周，然后给各地的销售文员发了封Email：
　　“……(原因分析)”
　　“综上所述，为了保证项目的实施质量，经请示相关领导，决定将此次新旧系统的切换时间向后推迟一周，即10月9目改为10月16日”。具体安排如下：
　　“……”
　　“发出这样的邮件通知，于我是很痛苦的决定：一个决定了的事情随意变更是我所痛恨的，相信没有人会希望如此。但我们都必须面对现实，我不能让为这个项目战斗了两个多月的各位同事再增加压力了。作为这个项目的负责人，我希望大家一起努力的结果是成功。在国庆长假里，仅我个人为数据的整理和准备就花去了100个小时的时间，也就是说加班了11天多。当然我知道不只是我一个人在孤军奋战，还有各位办事处的文员和项目组以及其他同事们。”
　　“回想这七天，一天一道催命的邮件让大家没有过好‘黄金周’，甚至在中秋之夜仍旧限时要求大家提交数据，为此我感到很惭愧，同时也感到欣慰。”
　　“对于今天上午已经组织人力开始做拜访计划的SH大区、WN大区、GM大区、XJ大区，以及其他为此项目而努力的所有机构及人员表示感谢!有了我们共同的努力，胜利不会遥远。”
　　“谢谢!谢谢!……”
　　合上笔记本，钟剑终于松口气，两个月来高度紧张的情绪，终于有了个回笼的时间。
　　2006年10月31日，项目第三次上线终于获得成功，跟踪两周后基本无大的问题。钟剑也踏上新的征程，这半个月里他总结了近三个月的项目管理感悟，整理了一套更完善的项目实施方案，这次他将在一周内去7个分公司为其他没上线的办事处做准备工作。
　　
　　人物简介：
　　郑伟，45岁，S集团副总裁，分管人事、信息、财务，此次项目的负责人；
　　欧阳雪，35岁，S集团营销总监，此次项目总监；
　　钟剑，33岁，S集团信息中心实施部经理，此次项目经理；
　　许建国，38岁，S集团上海分公司总经理，此次项目上海分公司负责人；
　　王新水，32岁，S集团上海分公司办事处经理，此次项目上海办事处负责人；
　　徐筱芳，27岁，S集团上海分公司办事处文员，此次项目上海办事处协调员。