IT与业务不相往来

　　在位于加州托兰斯市的TMS总部，一块整齐的环形草坪两侧分别树立着公司IT部门的大楼和总部办公大楼，尽管中间只有一条涓涓小溪，但是许多年来，这两个楼却不相往来。

　　在总部负责人眼中，那些深黑色的窗户是IT神秘莫测的象征。那个时候，这些业务部门的负责人从来得不到IT部门的反馈，也搞不清楚他们把钱都花到哪里去了。“公司在IT上花了大笔的钱，却常常付之东流，对此大家非常不满。”一位副总裁回忆说。而与此同时，在那些深黑的玻璃背后，6个企业级的大项目让库珀和她的IT团队陷入水深火热之中。所谓的6大项目是指丰田经销商的新外联网、仁科ERP以及其他4个分别用于订单管理、零部件预测、保修和财务文件管理的新系统。就在IT团队感觉四面楚歌之时，他们又错误地保持沉默，以至于业务部门的负责人无法了解他们在忙什么，开销多大。

　　IT部门内部也是问题重重。1996年底库珀刚刚加入TMS时，受到了不冷不热的待遇。在这个“论资排辈”的地方，她不过是个外人，即使那些效力公司5年的员工也只能说自己是“新人”。

　　更关键的是IT部门的孤立和落后让库珀感到吃惊。业务部门都是自行购买自己需要的IT系统，理由是公司IT部门提供不了，也没有网管，连最基本的IT应用软件如商务关系管理和财务管理都没有。可怕的是，IT部门与业务部门负责人面对面交谈的时间也少得可怜，而且多是IT部门以“领命”的身份出现，而不是“共同探讨解决方案”的合作伙伴的身份。

　　说库珀的景况是四面楚歌一点都不为过，2002年底她终于意识到IT部门需要一些大刀阔斧的改革，否则别想重新赢得公司上下的尊敬，更别想保住自己的乌纱帽。于是，她和TMS的首席执行官进行了一次谈话，并提到大幅度削减IT部门的经费已经阻碍她进一步开展工作。要知道，库珀在IT圈打拼了30年，已经留下了“收拾其他CIO留下的烂摊子”的声名。而如今，她却要好好审视一下自己，对自己进行一番“修理”。2003年的夏天，那是她着手行动的时候。

　　美丽的愿景

　　2002年底，库珀从外部聘请了一个咨询公司，对TMS的20位高层负责人进行访谈，希望藉此了解他们对IT部门的真实看法。尽管调查结果并没有为IT部门该如何协同商业目标提供所有的答案，但是却让库珀看到了高层负责人们关注的热点。

　　2003年，库珀用了好几个星期规划新IT部门的愿景，她制定了一个战略，计划建立一个分权且透明的IT机构，将把所有的精力都放在重要的业务部门上。

　　库珀做的第一件事就是成立了丰田价值行动项目组，由8名员工组成，负责将她规划的愿景转化为具体的行动。根据对经理层调查的结果以及库珀亲自带队，项目组最终确定了18项举措，包括增加员工培训和个人发展、缩减成本、改进程序、提高IT部门效率，实施衡量计划。每一项举措都配备项目主管和工作组，还要有一个机制来检验其成功与否。

　　其中，“改进IT对业务的协同”是意义最为重大的举措，其中心任务就是要改进CIO结构，要有新的角色、新的汇报体系和新的责任。作为重组的一部分，库珀将数据大楼中的要员安排到对面总部楼里各个部门，作为部门信息官（divisional information officers ，DIOs）。DIO负责IT战略、发展和服务，同时参与由公司其它部门负责人领导的管理委员会。DIO的目标就是与管理层建立起沟通。

　　DIO不是孤立的，负责业务的经理和IT部门的协调经理会配合他们的工作。库珀说：“我始终认为IT应该集中管理，但我们同样有责任将IT人员分派到各个部门，更多地关注各部门的实际情况，否则我们的愿景将会失去生命力。”

　　为了进一步加强IT部门与业务部门的联系，库珀特许IT项目指导委员会来批准所有重大IT项目。该委员会包括库珀、库珀的老板在内的多位副总裁。库珀希望透明制度，原来IT部门在项目上承担的监管责任，转由业务部门承担。

　　委员会现在将所有项目的资金都控制在一个现金库里，一个项目只有实现了现阶段的目标，才能够获得下一阶段的资金。这样一来，哪部分资金用到什么地方，公司里的每一个人都能一目了然（过去办不到），现金库管理员可以将未用的资金撤销，而其他项目可以申请这笔钱。IT项目无底洞的现象已经消失，项目预算都在有条不紊的控制之中。

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