案例场景：

又到了周末，本是应该早点回家的时候，但C集团的信息中心主任老王又要在这个周末加班了。他要在下周一以前把信息系统软件供应商确定下来，这样才不会耽误集团整体的信息化进度。

说到老王不得不说说C集团和他们的信息化建设：C集团是一家有着几十年历史的大型国有研发企业，主营业务是高端的电子元器件和整体电子设备。可以说公司的技术实力是比较雄厚的，在国内始终是行业的领导者。但进入90年代，特别是21世纪后，由于信息化建设没有及时跟上，对新技术的掌握和运用滞后，这也导致了集团整体的竞争实力和业务水平有所下降，一些市场份额反而别一些后起的民营小厂抢了去。前段时间，集团领导去国外考察了一圈，不看不知道，考察后才发现，如果在90年代初期，他们与国外同行的差距在5-10年，但从90年代到今天，他们与国外同行的差距至少被拉大了30年，他们现在的管理水平、技术水平已经远远落后于国外同行。这次考察给领导们最大的触动是国外同行已经使用信息系统进行了跨部门，甚至是跨企业的协同设计、项目管理，而他们依然停留在半自动化，甚至手工管理的阶段，公司目前的信息系统基础十分薄弱，虽然有一些专业软件，但也仅仅是单机版，至于管理信息系统，除了有简单的财务管理软件外，其他的管理系统，比如项目管理系统、协同设计系统等等，统统没有。

因此，这次领导们考察回来也给了集团信息中心一个很艰巨的任务：从现在开始的两年内，要求初步建立集团的信息化系统，并能够实现对业务、管理的支撑，保证管理信息、业务信息能够通过信息系统在第一时间看到。

这个任务的下达也给老王很大的压力，虽然集团信息中心成立已经有十几年的历史了，但更多的还是停留在对计算机的维护上，这样大规模的信息化建设谁都没有接触过，心里也没底，不知道能不能完成这个艰巨的任务。

为了更好的完成这个任务，集团领导也特意请了国内一家比较著名的IT咨询公司，历时3个半月，给集团作了一次全面的管理信息化咨询，也明确了未来几年的信息化建设蓝图。可以说，这个项目也帮了老王很大的忙，让他也明白了信息化建设的范畴和未来的远景规划。但咨询公司不可能帮助企业完成所有的事情，这不咨询项目在两周前已经结束了，老王接下来的任务就是在咨询成果的基础上确定未来的信息化建设策略，这第一步就是确定软件供应商，为了不影响整个预定进度，这不老王今天又要加班了……

案例分析：

从这个案例上，我们能够看出，C集团是一家信息化基础十分薄弱的集团化公司，对这样一家大公司而言，进行信息化建设首先要确定必须要考虑的几个问题，其次要明确信息化建设的策略。

一、企业信息化建设过程中应注重考虑的几个问题

1、明确甲方和乙方：确实摆正企业和软件供应商之间的关系

企业信息化建设过程中，摆正企业与软件供应商之间的关系非常的关键，企业的信息化建设不可能由软件供应商独立完成，企业信息化的“主角”是企业本身，而软件供应商仅仅是“配角”的身份，软件供应商应该放在咨询、顾问和具体实施的地位。摆正了关系，才能更好的进行合作，将双方的优势集中，实现“专业人做专业事”。

2、先进与使用的博弈：确实摆正技术先进和技术实用之间的关系

技术的领先性和技术的实用性一直困扰着企业信息化建设时的选型，单纯追求技术的先进性和实用性都是不可取的，企业应该结合企业自身的实际，在追求先进性的同时强调实用性，并且一定要站在整个企业信息集成的角度来选择软件，并且要切实注重于系统的集成和开放。

3、做好信息化建设的配套准备：确实摆正技术、软件、实施、培训和服务的关系

企业信息化建设是一个系统工程，企业要树立技术先导、软件跟上，实施培训和服务并重的整体规划，同时企业要树立信息化建设过程中的服务是要企业进行投入的，根据成功实施的案例来看，企业在注重选型的同时，更加注重的是最终的实施效果。

4、明确信息化建设的主导思想：确实领会"整体规划、分步实施、效益驱动"的具体意义

整体规划是系统的"整体"，是信息化建设系统的“整体规划”，是实现整个系统的“技术途径”，总体规划一般不承担具体的项目设计，是整个系统集成中不可缺少的技术纲领。在具体实施过程中，要从简单技术入手，迅速向广度和深度发展。在应用的基础上启发更广泛、更深入的需求，同时通过效益驱动可以树立企业信息化建设的信心，减少企业一次性投入过多，负担过重而带来的不必要的风险，分步实施同时可以紧跟信息技术发展的前沿。

5、清楚认识到“领导”的作用：确实领会信息化建设是“一把手工程”

信息化建设不仅仅是企业的最高领导亲自参与主持，还应该包括整个决策层的参与决策，是一个企业的高层领导组成的领导班子集体，是广义上的“一把手”。

6、技术、管理、数据的三者统一：确实领会“三分技术、七分管理、十二分数据”的含义

       现今的技术已经足以实现任何实际需求，从软件功能的角度看，软件本身在企业信息化建设过程中所占的比重越来越小；企业实施信息化，最主要的是要保证信息系统对业务有支撑和拉动作用，所以，管理水平一定要提升，管理手段要丰富，这就需要使用一些更为明确的、规范的制度来约束一些管理行为，保证信息化的效用能够实实在在的落到实处。同时，对企业而言，最关键的还是业务的实际运作，蕴含在实际的业务过程中，并存储在信息系统中的数据，对企业的决策起着至关重要的作用，因此，如何有效的对数据进行管理是企业信息化建设到一定阶段必须要考虑的最重要问题。

二、企业信息化建设过程中的基本策略

企业信息化作为推动和实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业核心竞争力的重要手段和必由之路，已为我国许多企业特别是大企业普遍认同，并成为他们的战略选择。在整个信息化建设过程中，根据不同的两大阶段——信息化建设阶段与信息化运维阶段，需要确定有针对性地策略。

1.         信息化建设的定位策略

尽管在企业制度、管理模式、技术工艺、行业属性、发展阶段、经营规模等方面具有共性的企业，可以相互借鉴信息化建设的经验教训，但是，从来不存在完全相同的企业，因此也就没有可以完全照抄照搬的企业信息化模式。在规划和建设信息化之前，企业高层决策机构首先应当借助外部的第三方信息化咨询机构，从经营战略、体制、技术、管理、企业文化、人力资源、行业环境和竞争地位等方面，对企业进行全面地自我诊断和准确定位甚至重新定位，在此基础上确定本企业信息化建设的关键需求、方针、范围、阶段、力度和深度，才能既不脱离企业自身特点、基础和条件，又能很好地服从服务于企业未来经营发展和增强核心竞争力的需要。

2.         信息化建设的时机选择策略

什么时候启动本企业的信息化建设，从战略上讲当然是时不待我，但从战术上看，并非所有的企业都适合“现在”就上马信息化项目。时机的选择关系到项目的成败。竞争的压力、信息技术的飞速发展、与供应商的供应链和价值链关系、快速响应市场变化和客户个性化需求的需要等等，构成信息化的拉力和动力。而企业在体制、管理、观念、人员IT素质、资金预算等方面缺乏准备或准备不充分都会成为信息化的阻力，推迟信息化启动的时间。企业应当在第三方咨询顾问的帮助下，全面、客观地分析这两方面因素的消长变化，蓄积动力，克服阻力，积极地、有计划地准备信息化实施所需的条件，并由此确定启动信息化建设的最佳时机。

3.         信息系统招标选型策略

国内外软件厂商往往参差不齐，鱼龙混杂。为确保正确选型，企业应当在第三方咨询顾问机构的帮助和组织下，根据企业信息化建设统一规划的要求和不同阶段、不同应用系统的项目内容，编制标书，面向国内外IT企业进行广泛招标，这是项目成功与否的关键所在。

以上是企业在信息化项目准备阶段应当注意把握和解决好的四个策略问题。通过该阶段四个策略的运用，企业在外部引入的第三方咨询顾问的帮助下，完成自我诊断、时机选择、全员培训和选型招标，形成适合本企业发展需要的、在某种程度上说也是独一无二的信息化建设《项目建议书》、《可行性研究报告》和《整体规划》等前期工作成果。

4.         信息化建设/实施监理策略

在完成选型后，供应商、实施商进入企业，信息化项目进入实施监理阶段。企业作为甲方，供应商和（或）其实施商作为乙方（一个或多个），需要由第三方作为监理方来沟通和协调双方的关系，以确保项目能够按照规划内容、进度要求顺利进行和设计功能的全面如期实现。在项目实施监理阶段，监理方应依据有关监理的法律法规，对项目进度、质量、投资等进行全程、全面的监理并提供甲、乙双方共同确认的《监理报告》。

5.         信息化建设/实施验收评估策略

项目实施完毕，进入验收评估阶段。由于企业信息化项目的复杂性，在没有引入第三方的情况下，甲、乙双方常常在项目是否可以结束、何时验收以及依据什么标准验收等方面产生分歧，相持不下。第三方咨询机构，按照信息化规划、甲乙双方签订的合同以及一套各方公认的信息化项目评估体系，站在中立的地位，对项目进行全面验收评估，形成《评估报告》并提交双方确认，对确保项目成功和双方的利益都是十分必要和有利的。

6.         信息化维护扩展策略

验收评估结束后，信息化项目进入维护、管理与扩展阶段。对于IT企业而言，项目竣工意味着用户买单，自己走人。但对用户企业而言，项目竣工，一切才刚刚开始。因为，系统建成正如生产线竣工，应用和投产才是目的。此阶段，企业与第三方咨询机构可以建立长期的战略合作关系。第三方咨询机构可以帮助企业进行阶段性信息化项目完成后的维护、管理与升级工作，紧紧围绕用户应用系统升级、扩展的要求，跟踪研究信息技术及其应用的发展趋势，继续为用户企业提供富有前瞻性、战略性和针对性的服务。同时，帮助用户企业建立IT供应商信用记录数据库及其根据用户系统维护、扩展需要作出快速响应、提供后续服务与支持的机制。