但是，这一点并非没有解决方式，我常用的方式是：
1 这是一个相互让步的过程。对于关键人物提出的需求，尽快给与实现出来，这样你在其他需求上，就有了讨价还价的余地；

2 做好和关键人物之间的关系：所有的需求都是人提出来的，所以，做好这些人的关系，使得项目节奏感会更强一些；

3 分析这些人：要记住一点，客户并不是为了刁难你，才提出需求变更的。他们之所以在项目过程中，提出一些我们看来翻天覆地的变化，而且敢于在项目最后的时候提出来；根本原因无非2个，首先，他们在这一点上承受了太多的压力，所以提出强烈变更需求；其次，他们并不十分明白，这时候的变更会带来多大的风险；他们认为这仅仅是工作量上的问题，而不是风险问题。事实上，具体负责项目的人员一般是公司的中层，他们对于安全的需求是非常强烈的，如果你能够找到这一点，并且说服他，那么按照我的经验，除了几个他老板提出的，而且容易修改的问题，其他需求变更实际上不用项目组作出任何变动的。当然，这种事情不是在会议室作出的，而是在饭桌、爬山的时候，决定下来的。要记住：在项目上，你和客户是一条船上的蚂蚱，如果他觉得让你多付出了，于是他就得益了，那么本身就是一个最大的问题了。PM需要多学习做人，琢磨人。而不仅仅是让技术替沟通买单。

当然，一个优秀的框架师、能够拥抱变化的团队、以及一个具有强大说服能力的PM，会使得这个过程更轻松一些。

BTW，既然是在项目管理论坛上，我就问一个Case，当你进入一个客户的办公室，他明确告诉你：今天我就是给你5分钟时间，因为这是我和你之间的朋友关系，但是结论是必须要改，这一点不容探讨。那么你会从哪些角度出发说服他呢？你的第一句话是什么呢？各位PM可以考虑一下，如果这个问题无法回答，那么可能你需要更多的锻炼沟通能力和说服能力。最后一点：事实上，我觉得，这两个能力，将来带给你职业生涯的好处，远远超过各种硬性的能力。因为你要依靠人来做成事情，不管是你的客户、你的团队成员，甚至是你的竞争对手。

于是，竞争就开始了。客户常做的一个后续是：找出你其他的问题，然后用这些问题麻烦你，最后逼迫你在这里让步。呵呵，以上都是一般项目谈判、以及商务谈判中常用的手段，你不能认为，在这个谈判过程中，你的客户如此的单纯，以至于完全就事论事的。

所以，我喜欢说的是：这不仅仅是工作量的问题。如果仅仅是增加几天工作量，那么在我可以控制的范围内。这一点不是问题，我可以掏钱请我的兄弟们吃饭就可以了。但是，这个问题是，这个需求变动得太大，而且在项目后期增加这个需求，我们将增加至少2-3次全面测试才能解决，这样会使得项目在上线的时候，可能变得更不稳定。这样我们一起讨论一下，这个需求是否是必须的？换句话说，没有这个功能就一定不能上线？如果是必须的，那么我需要增加2周左右的时间来保证质量，而在这段时间中，软件很可能是不太稳定的。这两方面哪个对你来说，更重要？大家开过Bug court会议的都知道，事实上，在这样的拷问下，只有10%的Bug是必须修改的，其他的Bug只是看上去很严重，但是实际上是不用修改的。需求也是这样。

呵呵，如果关系好的话，这种官话都不用说。举例来说，我们曾经利用2个部门的收入归属，来搞定了一个500多万的项目。换句话说，当你们关系好到，你能够开诚布公的替他考虑利益，那么很多事情就好办了。