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说明:失败的IT项目比比皆是,进度延迟,预算超支,客户需求多变,成员加班抱怨...IT项目(软件开发.,信息系统实施等)寻求新生

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项目管理与PMP认证
软件项目管理共性探讨 [发表于 2014/11/27]
状态 开放帖 浏览量 3051   
该帖子同步发自圈子:IT项目管理圈 (访问该圈子)

  本人从事软件外包行业将近7年的时间,就职过中日合资企业、国内外上市企业,有近4年的时间从事医疗系统、银行系统的软件开发工作,有近3年的项目管理经验。获得了PMP认证,对项目管理体系有一定的了解,并在实际工作中不断学习软件开发过程体系和实践项目管理理论。

  本文主要是结合个人项目经历从三个貌似没有太大关系的项目中,寻找项目管理和实施的共性,对于项目管理的重要意义,希望能够通过本文,对国内项目的特点进行抽象的统一分析,共享复杂项目类型的共同经验。

  项目简介:

  政府报表系统

  该项目是政府部门收集、统计基础数据后,汇总分析的一套B/S和C/S模式混合的一套业务系统。项目总金额不到100万元,历时超过2年,综合各方面因素,该项目目标应该是“赚取名誉”。也就是说搞项目并不是为了赚钱为目的。

  互联网服务平台

  基于Linux内核开发的一套光盘操作系统,通过虚拟机可以实现远程诊断计算机硬件、软件,远程安装操作系统等计算机在线维护工作。该项目是一个运维型项目,基于该平台与电信、渠道等销售商进行合作,提供服务。不定期进行更新。由于该项目团队拥有较强的政治氛围,以及该组织机构是一个智能型的组成,导致人员责任不清,任务难以按照制定计划进行,过多的精力用来考虑如何通过其他渠道实现,而非项目内容本身。

  跨国财务预算系统

  该项目是某跨国公司的预算投资管理项目,历时1年。所有的成员都是临时组成,加上英文的文档和沟通环境,沟通的准确性、即时性、有效性就变得十分重要。

  在以上三个实际的项目管理过程中,若能有一套切实可行的规范或者标准,并能够落到实处的执行,这是项目管理最理想的状态。但是在实际执行的过程中,总会遇到各种问题,如人员因素、沟通因素和客户因素。

  但是在处理这些问题的时候,我们并不都是针对这些特点进行处理的,例如承接的一些政府项目,客户的要求一变再变,按照PMBOK指南的引导,在项目管理过程中要尽量控制项目范围,控制变更,然而经验得出,在国内政府IT项目中,成功的项目并不是进行需求控制最好的项目,因为该类项目的主要目的是把客户培养好,从而获得更多,更有企业战略部署意义的项目,因此比较强硬的需求控制可能会导致客户某种程度上的不满,因此,变相的来处理,完全实现用户的各种想法,导致用户没有机会去进行变更,最后项目顺利结束,客户也没有什么可以挑剔的这种双赢措施。

  另一方面,在国际性项目中的沟通协调人员。实际上,这个人员在项目组中是一个冗余人员,对项目没有什么实际的贡献,即使没有这个人,项目也可以完成,只是会走一些弯路。如,在沟通中出现理解不准确,或者不够即时,都能够通过其他方式来完成项目,只是没有足够的精确性和完整性。

  而在国有企业中,项目并没有什么条条框框和标准,只有人们的意识,想做,还是不想做。在这种情况下,即使不管不问这个项目长达两个月,项目仍然能够以它特有的方式存活。

  综合上述项目的特点,有如下结论:

  一、项目目标导向胜过项目规范

  在以上三类项目中,一个最大的共性就是项目目标导向十分严重,为了达到项目目标,基本的项目流程和规则都会被更改,如政府项目的成本基准,国有企业甚至连基本的项目流程和管理都不存在,至于跨国企业的财务系统,由于供应商的名气全球前列,因此,即使项目中冗余一个人也希望将项目能够进行的顺利,且完善。

  可见对于项目执行人员或者项目负责人来说,目标导向,优先级高于项目规范。但是在强调项目规范、项目集成度等标准的当下,似乎极少有组织和个人从该角度讨论项目管理。

  在我理解,项目并没有必要像PMI一样,分众多过程,各种输入和输出,那只是行政管理或者相对来说通用的过程,可以这么说,只要一套过程体系涵盖范围足够广,都可以成为PMI所提倡的项目过程。换个角度来看项目,应该是一个以项目目标为核心,展开的众多方法,这些方法基本固定,除几个大的过程外,很多方法可交叠,可复用,没有固定的模式和顺序。

  二、项目成员制约因素

  项目组成员受到很多制约因素影响,这些影响因素也是很多项目成败的根本因素。

  1、人文环境因素

  一个良好的认为环境因素是个人和团队发挥的平台,直接影响项目成员的执行力,甚至个人发展。上述项目中,各种环境够有,可以肯定的是,作为项目而言,应该以项目目标为准,作为决策层,应尽一切可能排除影响项目的因素。除非决策层重视的不是项目,而是其他。

  2、决策因素

  作为决策者,是为项目和干系人指引方向的,项目的侧重将直接受到决策者的影响而改变,特别是职能型的项目构成,资源受到职能部门的限制过于严格,因此,准确的决策和相应的资源配置是项目成功的关键。

  3、自我激励因素

  在跨国项目中,完全陌生,完全不了解,甚至没有过多人事权利的外包团队,不得不提它的成功要素:自我激励。

  无论从工作效率,人员能力和最终的交付成果来看,外包团队完成的各项指标几乎都是最高的,唯独成本较高。总的来说,该外包团队有如下优势:首先是个人能力,该项目每个人的个人成本非常高,人员专业能力很强,因此在同样的时间内可以更加高效的完成任务;其次是利益效应,项目本身对于每个人来说都是难得的机会,加上每个人的工资相对较高,无论是眼前利益还是长远利益都是值得拼一拼的;最后就是资源充分,整个项目团队是临时建立的,但是背后拥有全球最先进的解决方案和资源,以及十分灵活的机动人力资源等配置,是整个项目的基石。

  综合上述所说,整个项目团队在工作期间,不但拥有足够的动力,也有十分丰富的资源作保障,干起来有动力,也不用担心资源不足,几乎是一个完美的状态。

  三、项目沟通方式

  目前,软件行业几乎不存在一个人能够完成的项目,从签单,到交付,都是一个多人共同完成的工作,所以合适且有效的沟通方式不仅仅是项目成败的关键,也是和任何人合作的基础。

  沟通最根本的目的就是信息传达,为了尽可能的减少沟通噪音的出现,项目沟通中应尽可能减少沟通的次数,尽可能增加沟通的精准度。如,尽可能由需求人员将需求直接转达给全体项目组成员。常规的,我们会发现测试人员和需求人员之间是无缝互通的,但是开发人员和需求人员却总有一些解决不完的细节问题,如果将开发人员与测试、需求人员放在一个等级之上,很多细节问题就完全可以避免。对于增加沟通准确性,最简单的方法就是确认机制,所有信息表达,都通过书面进行确认,如邮件、会议纪要等。越简单的过程,出错的概率就越小。


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