我认为，一个项目是否会失败在项目实施前就可以看出。

　　笔者的一个朋友所在公司是一家合资企业，当时他在该公司技术部门负责研发工作。由于产品结构和销售模式比较特殊，ERP 系统中的销售模块一直没有用上。为了加强销售管理以及对订dan进行有效的控制，该公司外籍IT 经理决定开发一套订dan计划和控制系统，并将该系统与现有的ERP 系统集成。

　　系统原型出来的时候， IT 经理组织了一次由业务部门参加的项目介绍会。从项目介绍中，笔者的朋友了解到，该系统的设计思路中有一个很重要的假设：80% 以上的订dan都是标准化、系列化的产品。但是由于在国内销售的产品，客户的个性化需求比较多，只有20% 左右的订dan是标准化、系列化的产品。因而这种设计根本不能适应业务现状。朋友对此提出疑问。那位外籍IT 经理很傲慢地回答道：“你们的任务是学习如何使用这套软件，其他的事情你们不需要关心。”结果可想而知了。在使用半年后，不得不终止该系统的使用，导致100多万元的开发费用付之东流。后来笔者有幸接触该软件的一些文档。仅就软件本身而言，设计非常优秀，很多独到的设计思路甚至值得ERP 软件开发商借鉴。

　　从这个案例中不难看出，这个项目的失败其实从需求分析的时候就已经注定了。当然，最终用户的不配合也是项目失败的一个重要原因。

　　因此，在项目计划实施前，如果判断项目失败的风险非常大，这时千万不要草率决定停掉这个项目或者继续进行。这个时候需要项目负责人仔细分析哪些因素导致的风险比较大?这些因素中，哪些是内部因素，哪些是外部因素?哪些是可控因素，哪些是不可控因素?解决其中的可控因素，分析那些不可控因素。不可控因素如果是产品或者合作伙伴的选择问题，完全可以重新选择;如果是资金的问题，可以申请追加投入。当然，要想在项目实施前做出一个比较准确的判断，需要项目组成员前期做大量的工作：项目分析阶段对项目的目标和用户需求进行明确;选型阶段对供应商和产品进行细致周密的考察;项目计划制定时与各方面的有效沟通等。

　　五要素判断项目成败

　　怎么判断这个项目能顺利地进展下去?依照笔者的经验，判断一个项目能否顺利开展下去，可以从以下几个主要方面来看：

　　■ 项目是否有一个合理的、明确的、可以衡量的目标。目标的不明确，或者目标过于理想化都会导致项目的失败。有些信息化的负责人为了争取高层对IT项目的支持，可能会故意夸大项目的效果和投资回报率，回避项目的风险。等到项目进行了一多半，种种问题出现了，高层又没有看到期望的结果，这个时候项目夭折的可能性就大大增加了。

　　也有一些是为了信息化而信息化，没有明确的目标。觉得大家都在信息化，我们也应该信息化。但是又不知道为什么信息化，这种情形下诞生的IT 项目最终的结果不是半途而废，就是草草收场后束之高阁。

　　■ 项目是否有足够的资金支持。俗话说，巧妇难为无米之炊。任何一个项目如果缺少了资金支持，只能停掉。

　　■ 高层的支持程度、中层的配合程度、最终用户的参与程度。

　　IT 项目实施过程中，资金的需求离不开高层的持续支持;业务流程和岗位的调整同样离不开高层的支持。如果项目得不到高层的支持很难成功。

　　一些大型的IT 项目，比如ERP 项目可能会牵涉到各业务部门利益的调整和重新划分，这个时候中层管理层配合与否非常关键。同时中层的态度也可能会左右其部门员工的参与程度。

　　任何一个IT 项目的成功，首先必须是最终用户的成功应用。没有最终用户的全力参与，再好的系统也无法发挥作用，项目实施也就谈不上成功了。

　　■ 项目的人员配置是否合理。项目负责人是一个项目的领头人。项目负责人是否称职对项目成功与否起着至关重要的影响。一个合格的项目负责人不仅需要有良好的技术技能，同时也需要拥有良好的业务和领导技能。这样才能在与各方面的沟通，以及项目控制中游刃有余。

　　项目核心人员的稳定性也是项目成功的关键。很多企业信息化项目的失败最主要在于项目核心人员的流失。这部分人员的稳定性关系到项目的生死。如果没有办法控制人员的流失，至少必须建立完备的后备人选机制。

　　■ 是否选择了合适的产品和合作伙伴。每一种IT产品都有它的特定的应用范围，因此选择的产品是否合适就与项目的成功与否紧密联系在一起。小马拉大车肯定走不动，小脚穿大鞋也走不动。有相当一部份企业ERP 实施失败原因在于没有选择合适的产品。

　　合作伙伴的选择同样关系着项目能否顺利开展。笔者觉得，评价一个合作伙伴是否合适有几点可以参考：是否对甲方实施的系统有深刻的了解?是否对甲方的管理模式有比较好的了解?在同行业中有多少成功案例?是否有长期的经营理念和生存能力?

　　CIO 如何保证项目成功

　　要保证一个项目的顺利进行，并达到预期的效果，我觉得可以通过以下几个方面来达到：

　　■ 制定切实的目标，不要轻易改动目标。

　　企业信息化建设的目标需要与企业的基础管理水平相适应。可以试想，一个管理基础薄弱，基础数据尚不完备的企业想要通过ERP 的实施解决所有的管理问题完全是不切实际的。

　　另外，随着项目的深入开展，相关人员对项目认识的提高，管理层和用户可能会提出比项目预定目标更高的期望和更多的需求。这个时候项目负责人一定要保持清醒，不要轻易修改项目的目标。大家都会期望项目能够得到一个完美的结果，但是频繁的修改项目目标会大大影响项目的进度和增大项目的风险。

　　■ 积极争取“一把手”的支持。

　　很多大型IT 项目的实施，是一个耗时长、高投入、高强度、高振荡、高风险的工作，如果没有一把手在资金支持、人员配备、流程调整等方面的强有力的持续支持，很难获得成功。

　　■ 大力开展针对项目各阶段、各层次人员的培训。

　　IT 项目成功与否，人是关键。IT 项目建设的过程，实际上是全员参与的过程，是一个管理整顿、转变观念、提高认识的过程。只有管理人员、实施人员、技术人员、使用人员的素质真正提高了，认识真正统一了，系统才能正常运转。这其中缺了哪类人员的努力都可能会导致项目的失败。通过一次又一次的各种不同类型、不同层次的培训，大家统一了认识，熟悉了系统。这样才能为系统的正常运行打下良好的基础。因此绝对不要吝啬培训，培训的投资回报率很高。

　　■ 加强对项目关键点的审核和项目关键环节的控制。

　　在项目的每个关键点，设立里程碑，对前一阶段的工作进行严格的审核和评审。保证这一阶段出现的问题不会被传递到下一阶段，甚至被放大。同时，通过对关键环节进行有效的控制以保证项目的质量和项目的进度。

　　■ 加强规章制度的建设。

　　IT 项目最终的成功应用，实际上就是企业信息的规范、有序、快速、正确的流动。只有在项目实施的过程中，进行各相关应用和管理的规章制度建设，才能保证项目完成后信息的准确性、及时性、安全性。

　　■ 建立项目的风险管理机制。

　　在项目计划阶段，如果项目负责人能够对项目中可能存在的风险进行仔细分析，制定比较周密的风险防范机制，会大大降低项目实施过程中出现的风险。

　　总之，尽管IT 项目建设存在这样那样的风险，但是笔者认为，只要大家齐心协力，明确目标，统一认识，项目的成功率就会提高。