虽然并不是所有公司的IT举措都以失败告终，但是我们注意到一个现象，那就是只要是在公司实施一个很大的IT项目时，业务部门的管理人员便很是怀疑其产出。

　　业务部门的经理最需要的是既能够帮助他们迅速抓住市场机会，又不妨碍业务敏捷性和创新的信息系统。除此之外，越来越多的业务经理认为，现有的信息系统太过复杂，使用和管理起来都是很大的难题。糟糕的是，IT管理的复杂程度变得越来越大了。

　　组织板凳的三条腿

　　组织管理理论里面有一个很简单的概念，这个概念可以帮助业务经理理解什么是他们最需要的。这个概念是这么说的：假设组织是一个有三条腿的凳子，那这个凳子的三条腿分别代表支撑组织的三个基本要素，它们是人力、流程和技术。

　　人力要素解决的是如何有效地管理公司的人力资源的问题。业务经理会为自己雇用到了最好和最聪明的员工，并培训他们获取必须的技能，不断调动其工作积极性与专注力而自豪。认为人力要素是决定要素的管理人员往往认为技术仅仅是使得公司的人力更有效工作的工具罢了。

　　技术要素是IT部门的领地。IT部门的工作重心是如何保持在设计、研发、测试、应用和支持技术方面的竞争力。IT员工往往倾向于利用技术提高效率、采用自动化取代人力，认为各种先进技术是建立企业差异化竞争优势的最重要手段。

　　鉴于此，很多人认为业务部门与IT部门不合的原因是他们分别看中不同的要素，这也不足为奇了。其实这两点对组织的整体成功都很重要，但它们又似乎与生俱来就是矛盾的。这时候，组织往往试图调和这两个要素之间的矛盾，而忽视了凳子的第三条腿。

　　组织板凳的第三条腿是流程。流程首先关注的不是它自己，即人力和技术借以执行工作的东西。它最关注的是：

　　·工作必须在某个特定的时间点完成。

　　·必须及时决策以推进工作。

　　·导致异常的事件必须有人去处理。

　　一旦完成流程优化，就应该将注意力转向到如何执行流程上。

　　强调流程的人往往又认为人力和技术不是那么重要，尤其是在业务经理和IT部门的人员自以为他们很理解流程，而事实上他们的理解又不正确时。持人力因素为核心要素观点的人和持技术因素为核心要素观点的人，都对流程认识不足。说到流程，他们都简单地认为流程不就是执行么，而不是客观回溯分析流程形成的原因。

　　对大公司来说，因为复杂的公司政治的缘故，要客观地进行流程建设真是一个巨大的挑战。拆掉组织内部的樊篱确实可以让组织很成功，但其几乎和填平信仰差别鸿沟一样的难度，使得很多忙碌的公司高管望而却步。

　　即使如此，还是有越来越多的组织认为，加大在流程建设方面的投资，可以平衡业务和IT之间的关系，进一步促成这两个部门之间的协作。我们也可以这样认为，将两个争论方增加到三个，各方更容易达到平衡，就像三条腿的凳子，比两条腿的凳子更容易站稳。

　　IT部门的关注重点

　　过去的几年里，对IT部门来说，最首要的任务之一就是用更有效的技术手段来支持业务流程。但仅仅如此是远远不够的， IT部门最常面对的一个问题是：“我们如何推动整个组织内的流程建设(而不是某个业务)?”IT部门需要迈出的第一步是在公司流程建设的过程之中，要始终积极、主动地参与进去。

　　业务经理认为在流程设计的初期阶段，以及后续的优化阶段，技术部门的参与可有可无。通常，流程设计的初期阶段，业务部门的注意力都放在整体流程分析上，关注的是如何在没有IT支持的情况下通过快速调整就创造效益。有很多这样的例子，比如通过变革组织结构、调整流程环节、调换岗位等手段。很多时候，事实证明即使没有IT部门的参与，这些调整也对很多组织有效，所以，公司的业务经理很倾向采取这些可以快速实施而且相对有效的措施。

　　另外，以往公司对IT部门的历史偏见，也会影响业务管理者在进行流程建设时对IT部门的态度。这种情况下，大家都认为IT部门的参与会延缓项目目标的实现，因为IT部门总是有很多的因素要考虑，比如成本、资源分配、进度安排以及偏好使用某种技术的做法，都会拖整个组织流程化建设的后腿。很多时候，大家都会认为IT部门总是在某个特定的方案上愿意花钱，而不愿意随着业务需求的演变而改进。

　　业务部门的管理人员还有个共识，那就是一旦某个技术方案开始实施，IT部门前进的步伐总是跟不上业务发展的步伐。不仅如此，业务部门还认为IT部门对组织的很多流程知之甚少，某些流程需要优化时，IT部门也帮不上什么忙。

　　在组织进行流程化管理建设的进程中，其实IT经理可以更深入地参与进去，并贡献自己的力量，比如和业务部门分享他们项目管理方面的技巧和分析问题的经验。还比如，IT部门可以将他们改善自己内部低效流程的成功经验告诉业务管理人员。当然，要做到这点，IT部门得有相当的前瞻性，得有合适的、效果明显的案例。不过，即使IT部门很好地做到了这点，业务部门仍然可能认为没有IT部门的参与，流程化建设也一样可以有很大的不同，IT部门得有心理准备。

　　IT员工必须主动对组织内部各种端到端的流程、不同岗位之间的任务传递有全面的、详细的了解。这些提前做的了解和思考，对他们设计将来的IT解决方案是非常必要的。

　　各种端到端的流程里面有很多细小而重要的任务，这些任务其实是一些公司运作环节中最大的瓶颈，也是业务管理人员最关注的。最起码，IT系统必须能监控流程中各个岗位、各个环节任务的完成情况，从而让业务管理者知道低效的环节都在哪里。IT部门也可以向业务部门提供一些他们比较擅长的服务，比如选择方法、建立模型的技巧、流程运作模拟以及一些分析和优化的方法。

　　其实，这些重要的服务也逐渐整合到技术解决方案中。如果IT部门能够在组织流程建设的初级阶段就积极参与进去，并证明自己的工作有价值，那IT就可能被吸纳进公司核心的“业务流程管理系统”(Business Process Management System)中，并在将来的流程优化阶段发挥作用。

　　如果IT部门总是抱着他们喜好的平台供应商不放，那就有可能阻碍组织流程化管理的进度。事实证明，不同的平台供应商提供的流程管理解决方案成功率不同。被业务管理人员看好的，认为是有创新和转型价值的流程管理解决方案往往是那些和平台无关的独立供应商提供的。

　　业务经理关注重点

　　将组织打造成一个能够快速行动和不断推出新产品，并不断将价值传递给客户的组织，需要超强的执行力。这就是我们为何如此重视流程的原因。现实中，不同的部门不是合作者而是竞争者，员工之间互相猜疑，出现问题时互相推诿。

　　要成为一个基于流程管理运营的公司，不得不走的一条路就是变革。首先，变革包括企业文化和企业领导层的改变、岗位角色和职责的变化，还需要补充新技能和增加竞争力。更重要的是，公司高层要有坚定的决心长期进行这项变革。其次，要针对组织内部各个端到端的流程，制定有效的评估指标、客观的衡量措施，还要进行绩效分析，这样管理者才能基于事实做出决策。想要进行有效的变革，应对挑战，建立全面的绩效评估指标是最基础的工作。

　　进行变革，第一步也是最重要的一步，是要找到一个合适的领导人。这个人得对组织流程化运作的重要性有很深刻的理解，对组织未来如何基于流程运营具有前瞻性的认识。如果这个人不是公司的高管之一，也必须是深得公司CEO信任的一个人。越来越多的组织倾向于任命这样的人为公司的CPO(首席流程官)，以进一步显示组织对流程化建设的重视程度。

　　除此之外，还需要成立一个独立的“流程办公室”或者是“卓越中心”，这样，比较有利于客观地设计端到端的流程。业务流程经常是跨部门的，所以有必要使用一个标准的方法来描述、记录、优化所有流程，这对于控制成本、避免重复劳动是非常必要的。

　　如果有这么一个地方集合了所有的最佳实践，那么它对推进组织实现目标以及确保不同的项目避免走弯路都有很大的帮助。流程办公室还可以充当协调和调度中心的作用，确定各个项目的重要程度，从而确保优先级高的项目得到宝贵的资金。这个中心还要努力阻止业务经理试图同时进行多项流程的重新设计，以提高项目实施质量。

　　另外，还需要考虑设立新岗位，调整老岗位。这对流程责任人来说不是个好差事。理想的情况是，他们对于流程优化有坚定的信心，从而设计出具有一流产出率的流程。为了激励流程责任人，组织可以根据流程的绩效来设立激励机制。但是一定要记住，不是只有流程责任人一人与之挂钩，各个职能部门的管理者、片区经理、生产线经理，都应该得到相应的激励，否则不大可能设计出一个成功的流程。

　　传统的业务经理的职责也需要转变。职能部门的经理、片区经理、产品经理都需要比以前更加关注流程的执行，并且需要及时将遇到的问题反馈给流程责任人。这些问题包括在流程执行的时候涉及到客户、合作伙伴和员工的问题。

　　协调三要素以达到平衡

　　流程化管理是很多组织消除痼疾的良方。它不会给组织带来像业务和IT之间那么大的协调矛盾，因为它是组织架构中三要素中的一环，起着重要的平衡作用。

　　虽然不同行业中的不同公司都可以通过不同的方式很好地找到解决方案，但有一些共同的问题是它们必须解决的。比如，公司可能有需要以一种抽象的方式来管理流程(就是不得使用现有人员，不得偏向现有技术)。

　　很多年前，一些制造型企业就是采用这个方法改善了生产车间的效率，也是为什么六西格玛和精益生产之所以在今天流行的原因。虽然这些方法可能在有些IT部门内并不适用，但是确实有一些富有远见的CIO成立了全新的流程办公室，重新雇用了具有合适能力的人员来进行流程建设，并让分析师更广泛地思考与流程相关的问题，而不仅仅是搜集一些业务应用需求。

　　如果采取不了这么大的力度，IT部门至少要做好岗位到岗位任务传递过程与流程执行过程的监控。只有很好地执行所有端到端的流程，业务管理才能做到完美，整个组织才会有卓越的产出。业务和IT方面的管理人员都要认识到，客观的流程管理要素对组织的成功是非常必要的。

　　一个大企业转变成为一个基于流程运作的组织需要很长的时间。不仅如此，在大企业变革的过程中，由于其官僚结构的复杂性，很多灵活的小企业得以利用其优势趁机争得一些市场。所以对大企业来说，它们要同时遭受变革之痛与丧失市场之苦。即使如此，现在的问题也不是“到底需不需要进行流程变革”，而是“我们能够多快地完成流程变革”。