三、技术开发过程管理 考虑到技术开发存在的风险性，业界往往把技术开发过程划分为3到4个阶段来执行，分别为：技术概念形成、技术概念研究、技术成果验收与转化； 3.1技术概念形成：技术概念可以来自公司的多个方面，具体包含员工技术建议、产品规划、老产品的维护、行业技术发展等，其中产品规划是最重要的来源，一个公司往往首先确定公司的战略，决定公司行业领域，然后基于公司战略，确定公司产品开发的平台战略，业界优秀的公司往往是基于平台来开发产品，而非独立完成各个项目的全部内容，基于平台的产品开发可以有效节约产品开发成本、缩短产品开发周期、提升产品质量；平台战略的基础上会派生公司的产品规划，基于产品规划可以派生出公司的产品开发与技术开发的路标，往往技术开发最终的成果是产品的一个组件直接被产品开发团队所使用。 3.2技术概念研究：一旦公司认可一个技术概念的价值，就可以成立专门的技术开发团队（TDT）对技术的可行性进行研究；其中技术概念的有效性判断是一个极其重要的环节，记得当年朗讯虽拥有贝尔试验室的强大技术支撑，但由于贝尔试验室的技术研究与朗讯的产品开发没有有效结合，没有基于产品开发的需要进行针对性的技术研究，导致后来朗讯市场的滑坡；由于技术开发的风险和不确定性，需要对TDT技术开发过程有比较多的评审和控制，决定项目的发展方向：终止、调整或继续，并根据评审结果重新调拨资源。 3.3技术成果验收与转化：根据技术项目的具体特点，由公司研发负责人决定技术项目的去向，即终止、进一步预研或转入产品开发等，同时公司需要构建长效机制，确保技术开发的成果能被产品开发项目所采用；业界优秀的公司往往把技术开发的成果包装为公共构建模块（CBB：Common Building Block），为保证在不牺牲产品特性的前提下激励工程师和产品开发团队尽可能地使用CBB，应有明确的衡量准则（考评制度）鼓励重用，事实上，除上市时间、赢利时间外，产品中使用公共构建模块的百分比是衡量产品开发团队绩效的第三重要准则。
四、技术开发的发展趋势 国际经济的一体化迫使许多公司开始对技术在企业发展中的重要作用进行重新考虑。任何公司都不能作为“技术孤岛”而生存（Perrins and Tipping，1989）。即使是世界上管理最好和最成功的公司，如IBM、通用电气等，它们都无法完全从内部获得他们所需要的所有技术。“在合作之上进行竞争”已成为企业发展的主旋律。于是，企业全球化进入研究开发全球化阶段。 进入90年代之后，研究开发与技术管理越来越全球化（Pearce and Singh，1992）。在一些技术密集型产业，如制药、电子等，为了获得全球竞争优势，跨国公司都争相在国外新建研究所。例如，Canon在五个国家的8个研究所进行研究开发活动，Motorola拥有位于七个国家的14个研究所，Bristiol－Myerssqibb在六个国家有12个研究所（W．Kuemmerle，1997）。甚至以集中控制著称的日本公司也开始分散研究开发于全球各地，80年代新建的研究所只有26个在国内。与此相对应，各公司用于国外的研究开发预算占研究开发总预算的比重与日俱增，有几个国家已占研究开发总支出的很大部分（80年代后期）：德国工业公司为17％；瑞典跨国公司为23％；美国公司约10％；日本公司约50％（V．Chiesa，1996）。 面对技术开发全球网络化新趋势，我国企业要加强技术开发网络建设，以提高企业创新效率，同时也为全球技术开发网络的形成奠定基础。
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