据在软件产业界有很大影响的美国Standish Group的2004发布的最新版（第10版）CHAOS年度报告 Chaos Chronicles显示项目成功率仅为34 ％，所谓“被质疑(challenged)”的项目（超期、超预算和/或未能满足关键的功能或需求）所占比例高达51 ％。此外，15% 的软件项目执行得很糟糕以至于半途而废。根据调查即便使用现代技术（诸如 Java、J2EE、XML 以及 Web Service）的软件项目同样也逃不出这个规律。国内虽然没有看到相关统计数据，但根据国内软件企业与美国软件企业的技术和管理水平相比，可以肯定中国软件项目成功率会更低。

另一个现象是，中国通过ISO9000的软件企业很多，即使最近几年才兴起的SW_CMM，据不完全统计，中国通过CMM最顶级评估（CMM5）的软件企业也达6家之多，通过所有级别评估的企业则多达近200家。相比起我国认定10500余家软件企业的总数（2004年底数据），通过CMM评估的比例远远高于全球1％的平均水平。然而，一个黯淡的现实确是，中国远非是个质量大国，软件质量和项目的成功率不高，中国软件企业的实力与通过ISO9000认证和SW-CMM评估的风头相比无法形成正比。个中原因令人寻味！

中国软件业在全球又处于一个什么样的位置呢？中国企业难以打入国际外包市场，2003年在软件外包的全球市场所占份额不到5％，2004年中国在全球的软件市场销售额当中，仅占3.5％！2005年，中国软件外包服务市场规模达到9.2亿美元，其份额仅为全球软件外包市场的2.3％！在2004年中国6.33亿美元的软件外包服务市场总量中，日本市场占了63.5％，折算成实际数字还不足日本整个发包量的1％，而美国市场所占比例折算成实际数字更不足其整个发包量的0.5％。这显然与之前业内普遍存在的“中国将会成为国际软件项目外包的三大基地之一”的看法相距甚远。不难得出，目前在最大的欧美软件外包市场难有作为，外包企业大多还只是承担一些加工性的技术含量不高的工作，承接外包项目的规模也较小，层次较低，核心竞争力不足，更有甚者有些对日本外包市场的企业是亏损经营。

为了提高竞争力，中国软件企业进行了一系列的管理方法探索，从ISO、CMM/CMMI到PMBOK、6SIGMA等等不一而足，虽然建立了一系列体系，比如企业ISO9000质量保证体系、企业CMM/CMMI体系、企业项目管理体系和企业6SIGMA体系，在企业强行推行。通过一列的认证或评估，比如ISO9000，CMM，CMMI等等，也获得了一些成功，但总体上获得成效不大。

中国软件企业在进行了一系列的管理方法探索的同时，也进行了一系列软件技术的探索，从OO、Component、CBD、Software Architecture、DBC、TDD、 Java、J2EE、XML 以及 Web Service等等不一而足，虽然取得了也获得了一些成功，但软件项目的成功率依然不高。<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->

问题依然存在。软件企业的问题解决了吗？在多大程度上解决了？如果体系是体系，问题是问题，这又是什么问题？是技术问题？是管理问题？残酷的事实告诉我们软件企业在变化，问题在变化，技术在变化，单纯地依靠任何一种管理和技术都不可能解决问题，也没有哪个方法可以直接套用，不存在包治百病的灵丹妙药。理论体系带来的是5％的启发或者灵感，应是我们思索的起点，95％的是针对软件企业实际的探索，留给了我们软件企业自己，理论与实践想结合才可能解决问题。只有切合软件企业实际的软件开发方法和管理体系融合在一起才有生命力，才能简单有力地在软件企业中存活，才能成为企业文化的一部分，才不会成为精美的文件一卷卷，一部部放在柜子里，直到落满灰尘，直到……

成功的软件企业一定成功地创建了适合自己的软件项目开发方法和管理体系，从而提高软件项目的成功率。

那么如何构建适合自己的软件项目开发方法和管理体系，提高软件项目的成功率呢？

理解项目成功的定义，定义项目成功的标准；

了解项目成功与失败的关键因素，吸取经验和教训；

学习、领悟和灵活应用成功项目的实施指导原则和最佳实践；

提炼、积累和总结适合自己的软件项目管理原则和最佳实践；

设计适合自己的软件项目开发方法和管理体系

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