对项目经理的管理，我水平还不到，提不出符合本公司的管理办法，只能从自身项目管理谈起。

在本公司，项目经理主要负责外包项目的实施。而外包项目管理，是项目管理9知识体系中外购管理的一部份。但是由于还要面对最终用户，所以说，这种项目管理不仅仅是外购管理的一部分，项目管理中的项目计划管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理都有涉及。特别是项目范围管理、项目时间管理、项目质量管理、项目沟通管理、项目风险管理，是其中比较重要的部分。而其中最难是进度管理和变更管理，最危险的是风险管理。IT项目，变更不可避免。在加上外包项目，还有其他的风险。外包项目管理我以前没有接触过，现在通过这个项目，也在不断的学习。我们要做到的是提出需求，控制变更，可是也做不到一个变更都没有。

在外包项目的管理中，同样最值得关注项目的时间、范围、质量、费用。只是，费用是合同种确定了，而范围、质量和时间进度都是可变的。

控制范围，只能是在项目开始时，尽最大努力明确需求。其实，在项目的定义中，就有项目的特征，逐步完善。逐步完善是指项目的初期，需求提的不尽完善，有些只是些概念，很模糊的东西，开始可能都提不出来，只能在后期明确。当然，这种事情尽量避免。但是，也做不到完全拒绝。对客户来说，这个绝对不能作为新的需求，不是变更。就我们来说，能做到不脱离控制就可以了。

时间控制，也就是进度控制。进度控制有多种控制方法，其中里程碑管理和学习曲线技术，是最常用的方法。一般来说，在项目开始时，项目团队会对项目制定一个详细的计划。通常情况下，在明确的工作说明书（SOW）和WBS的基础上制定具体的进度计划时，需要采用一些具体的技术。像这种软件外包项目，最成熟的技术是里程碑管理。里程碑一般是项目中完成阶段性工作的标志。不同类型的项目，里程碑也不同。比如，在开发项目中，可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。

不过，要注意的是，每到一个里程碑处，应及时对前段工作进行小结，并对后续工作进行计划调整。对于一些管理效果明显的领域，可以不必投入较多精力。而对于下一步管理过程中可能会出现问题的领域，应给予较多的关注。当然，在软件项目里，进度的变化是较常见的事情。

进度控制中的时间估算，可以使用学习曲线技术来利用历史数据来估算工作历时。通常，项目管理的前提是保证在预算内、满足质量的前提下，按进度完成项目。因此，可以看到，保证质量是前提。在外包项目管理中，进度和质量是最难控制的部分。那么，如何在满足质量的前提下管理进度呢？

首先，尽量利用历史数据。项目经理应该调查之前的项目情况，将会发现可以类比的情况，事先就可以知道需要管理质量和进度的关系。

其次，由于此项目是软件外包项目，项目经理不能完全掌握项目的资源调度情况，因此缺乏对质量的控制。这也是大多数外包工程中最令人难以掌握的地方。在这里，可以采用对进度管理计划添加质量参数的方法，也就是通过参数调整进度和质量的关系。

这一做法的前提是要有一定的历史数据。通过这些数据，就可以使用学习曲线，来推断最可能的项目进度。一般来说，再完成同样类型的项目时，用时一般比新做的要节约20%的时间。这只是项目时间估算的一个方法。

其实我上面也有一些问题，如对外包项目的进度管理，使用以前的历史数据，等等诸如此类的一些外包项目的管理问题，公司在以前的项目实施过程中，应该都有接触的，可以提供文档记录以供参考学习。 这也是项目管理办公室的一个功能。建议公司建一个项目管理办公室。

就项目经理来说，因为项目经理处在项目之中，视野不是很开阔，看问题可能不是很全面，此时，就需要公司管理层给与支持，站在项目的外围，看到项目全局，看得到问题所在，并向项目经理提供并指出正确方向，以确保项目不偏向错误的方向。这时项目经理应该及时反馈，把项目进度，遇到的不能解决的问题，自己准备的处理方法，向公司管理层汇报。

在项目的开始阶段，项目经理应该尽可能的去搞清楚需求，防止在项目进行中发生变更，以避免不必要的变更出现。在合同过程中，项目经理也需要关注合同，从自己的角度，确保合同范围、合同中的项目进度，产品交付时间，双方的的权利义务等方面提出自己的意见。在项目开始阶段，也应该提到风险应对计划，主要是防范项目范围，项目进度、项目质量等发生变更，并确保变更可控，项目在可控的范围内实施。

项目实施进程中，项目经理要实施关注项目进度，并及时向管理层汇报，以确保项目发展的方向。在项目的收尾过程中，项目经理要作项目总结，把项目过程中出现的问题以及解决方法汇总出来，并形成公司的公共资料，方便大家沟通学习。项目管理层也可以根据历史资料，项目进度控制，项目风险控制，项目总结文档等等内容，来评判项目的难易程度，相项目的可控系数，以及项目实施结果来判断项目实施的是否成功。并以此为标准，作为发放奖金的标准。具体项目奖金，应该在项目实施前，合同签订前与实施的项目经理约定，最重要的一点是，要让项目经理感觉到，只要作好了项目，就可以得到奖励。

最后，因为公司有好多正在实施的项目，很多的项目经理，建议公司成立项目管理办公室，以方便管理，并提供帮助，方便沟通学习。

我最痛苦的是人员管理,处理人际关系能力差啊