n 不能集中其不同过程改进的能力以取得更大成绩；
n 要进行一些重复的培训、评估和改进活动，因而增加了许多成本；
n 遇到不同模型中有一些对相同事物说法不一致，或活动不协调，甚至相抵触。

于是，希望整合不同CMM 模型的需求产生了。1997 年，美国联邦航空管理局（FAA）开发了FAA-iCMMSM（联邦航空管理局的集成CMM），该模型集成了适用于系统工程的SE-CMM、软件获取的SA-CMM 和软件的SW-CMM 三个模型中的所有原则、概念和实践。该模型被认为是第一个集成化的模型。

CMMI 与CMM 最大的不同点在于： CMMISM-SE/SW/IPPD/SS 1.1 版本有四个集成成分，即：系统工程(SE)和软件工程(SW)是基本的科目，对于有些组织还可以应用集成产品和过程开发方面(IPPD)的内容，如果涉及到供应商外包管理可以相应的应用SS(Supplier Sourcing)部分。

CMMI 有两种表示方法，一种是大家很熟悉的，和软件CMM 一样的阶段式表现方法，另一种是连续式的表现方法。这两种表现方法的区别是：阶段式表现方法仍然把CMMI 中的若干个过程区域分成了5 个成熟度级别，帮助实施CMMI 的组织建议一条比较容易实现的过程改进发展道路。而连续式表现方法则通过将CMMI 中过程区域分为四大类：过程管理、项目管理、工程以及支持。对于每个大类中的过程区域，又进一步分为基本的和高级的。这样，在按照连续式表示方法实施CMMI的时候，一个组织可以把项目管理或者其他某类的实践一直做到最好，而其他方面的过程区域可以完全不必考虑。

CMMI各个进程的关键元素

　　CMMI自出道以来，它所达到的目标就没有变过，第一个是质量，第二个是时间表，第三就是要用最低的成本。不过特别强调的是，CMMI不是传统的、仅局限于软件开发的生命周期，它应该被运用于更广泛的一个范畴——工程设计的生命周期。TSP的建立，也是为了支持CMMI的这样一个系统。　　那么CMMI究竟是什么呢？它并不是一个过程，也不是告诉你怎么去做一件事情。如果用一句话来概括什么是CMMI，它就是各个进程的一个关键的元素，在很多领域里面一个集成的点。它是这样的一个基本架构，能够用来度量你的有效性和实用性；能够找出这样的一些机会，继续改进的机会，包括在商业目标、策略还有降低项目的风险等方面。

一、CMMI的起源

随着人们对CMM研究的不断深入，其他学科也结合本系统的特点，陆续推出了自己的CMM模型。例如，人力资源能力成熟度模型、系统工程能力成熟度模型等等：
（1） SW-CMM (Software CMM) 软件CMM
（2） SE-CMM (System Engineering CMM) 系统工程CMM
（3） SA-CMM (Software Acquisition CMM) 软件采购CMM
（4） IPT-CMM (Integrated Product Team CMM) 集成产品群组CMM
（5） P-CMM (People CMM) 人力资源能力成熟度模型

为了以示区别，国内外很多资料把CMM叫做SW-CMM。按照SEI原来的计划，CMM的改进版本2.0应该在1997年11月完成，然后在取得版本2.0得实践反馈意见之后，在1999年完成准CMM2.0版本。但是，美国国防部办公室要求SEI推迟发布CMM2.0版本，而要先完成一个更为紧迫的项目CMMI。

CMMI（Capability Maturity Model Integration）即能力成熟度集成模型，这也是美国国防部的一个设想，他们想把现在所有的以及将被发展出来的各种能力成熟度模型，集成到一个框架中去。这个框架有两个功能，第一，软件采购方法的改革；第二，建立一种从集成产品与过程发展的角度出发、包含健全的系统开发原则的过程改进。就软件而言，CMMI是SW-CMM的修订本。它兼收了SW-CMM 2.0版C稿草案和SPA中更合理、更科学和更周密的优点。SEI在发表CMMI-SE/SW 1.0版时，宣布大约用两年的时间完成从CMM到CMMI的过渡。

CMMI项目更为工业界和政府部门提供了一个集成的产品集，其主要目的是消除不同模型之间的不一致和重复，降低基于模型改善的成本。CMMI将以更加系统和一致的框架来指导组织改善软件过程，提高产品和服务的开发、获取和维护能力。

二、实施CMMI的意义

很多人认为，实施CMMI的意义在于项目工程走向世界，可以在西方国家接到订单。实际上，这只是我国企业实施CMMI的意义的很小一部分。更为重要的意义则是，CMMI的实施能够提高我国企业的管理水平。降低企业的工程成本。事实表明，企业实施CMMI技术的投入都会得到丰厚的回报。据SEI统计，用于软件项目上的CMMI的投资，其回报率在5:1到8:1之间。由此可见，为什么这么多的企业纷纷实施CMMI项目管理技术。

近年来，很多软件企业纷纷实施CMMI管理模式，这一方面反映了我国企业在进入WTO后的危机意识，以及与世界接轨的迫切愿望。另一方面则反映出我国软件企业在改进管理方法上所作的努力。但是CMMI到底能够为我们做什么呢？实际上这个问题对不同的人有不同的答案。对采购部门的人员来说，掌握了CMMI技术可以有目的地考察项目实施人员或公司的实施能力，从而保证所采购的项目能够顺利完成。对于项目经理来说，掌握CMMI技术能够提高自己的管理能力，从而能够使项目高质量，低成本，按期限地完成。对于企业老总来说，CMMI还能够引入科学的管理理念，提升企业的整体管理水平。

在美国，很多企业通过CMMI评估，一方面为了满足承包国防工程或一些大企业的工程的要求，另一方面也是为了提高企业自身的管理能力。美国政府的工程项目，绝大多数都要求承包商有一定的CMMI级别作为参加投标的资格。越来越多的大型企业开始要求其工程承包商具有一定的CMMI级别。级别高的企业在赢得项目的竞标中具有一定的优势。因此，如果没有CMMI的等级评估，企业就会失去很多商机。

三、CMMI的两种实施方法

CMMI有两种不同的实施方法，不同的实施方法，其级别表示不同的内容。CMMI的一实施方法为连续式，主要是衡量一个企业的项目能力。企业在接受评估时可以选择自己希望评估的项目来进行评估。因为是企业自己挑选项目，其评估通过的可能性就较大一点。但是，它反映的内容也比较窄一点。它仅仅表示企业在该项目或类似项目的实施能力达到了某一等级。而另一种实施方法为阶段性。它主要是衡量一个企业的成熟度，亦即是企业在项目实施上的综合实力。企业在进行评估时，一定要由评估师来挑选企业内部的任何项目，甚至于任何项目的任何部分。一般地讲，一个企业要想在阶段性评估中得到三级，其企业内部的大部分项目要达到三级，小部分项目可以在二级，但绝不能够有一级。阶段性实施方法的难度要大一些。

虽然，CMMI的表述方式不同，但其实质内容是完全一样的。是同一种方法的两种不同的表述方式。企业在准备评估时要做的准备工作也是完全一样的。这些工作对企业的管理上的帮助也是一样的。因此，不管企业需要做什么样的评估，企业所获取的实惠应该是差别不大。具体要做连续性评估，还是做阶段性评估则要看企业对等级评估证书的具体要求。

四、CMMI可以帮助我们做什么

　　近年来，很多软件企业纷纷实施CMMI管理模式，不少企业如：东软，托普，华为等企业通过了三级或四级评估。 这一方面反映了我国企业在进入WTO后的危机意识，以及与世界接轨的迫切愿望。另一方面则反映出我国软件企业在改进管理方法上所作的努力。但是CMMI到底能够为我们做什么呢？实际上这个问题对不同的人有不同的答案。对采购部门的人员来说，掌握了CMMI技术可以有目的地考察项目实施人员或公司的实施能力，从而保证所采购的项目能够顺利完成。对于项目经理来说，掌握CMMI技术能够提高自己的项目管理能力， 从而能够使项目高质量，低成本，按期限地完成。 对于企业老总来说，CMMI技术不仅能够提升企业的管理水平，还能够引入科学的管理理念，提升企业的整体管理水平。

在美国，很多企业通过CMMI评估一方面为了满足承包国防工程或一些大企业的工程的要求， 另一方面也是为了提高企业自身的管理能力。美国政府的工程项目，绝大多数都要求承包商具有一定的CMMI级别作为参加投标的资格。越来越多的大型企业业开始要求其工程承包商具有一定的CMMI级别。级别高的企业在赢得项目的竞标中具有一定的优势。 因此，如果没有CMMI的等级评估，企业就会失去很多商机。另一方面，企业通过CMMI评估也是为了提升企业内部的管理水平，降低企业的工程成本。企业在实施CMMI技术的投入都会得到丰厚的回报。据SEI统计，用于软件项目上的CMMI的投资，其回报率在5：1到8：1之间。由此可见，为什么这么多的企业纷纷实施CMMI项目管理技术。

五、CMMI的基本表述

　　如果一家企业对外宣称自己通过了CMMI三级评估，外行的人会觉得还不错，因为三级比二级要高。 内行的人则要问通过了三级什么？ 因为，CMMI有两种不同的表述方式，不同的表述方式，其级别表示不同的内容。CMMI的一种表述方式为连续表述，主要是衡量一个企业的项目能力。企业在接受评估时可以选择自己希望评估的项目来进行评估。因为是企业自己挑选项目，其评估通过的可能性就较大一点。但是，它反映的内容也比较窄一点。它仅仅表示企业在该项目或类似项目的实施能力达到了某一等级。而另一种表述方式为阶段性。它主要是衡量一个企业的成熟度，也即是企业在项目实施上的综合实力。企业在进行评估时，一定要由评估师来挑选企业内部的任何项目，甚至于任何项目的任何部分。一般地讲，一个企业要想在阶段性评估中得到三级，其企业内部的大部分项目要达到三级，小部分项目可以在二级，但绝不能够有一级。阶段性表述的难度要大一些。
　　虽然，CMMI的表述方式不同，但其实质内容是完全一样的。是同一种方法的两种不同的表达方式。企业在准备评估时要做的准备工作也是完全一样的。这些工作对企业的管理上的帮助也是一样的。因此，不能企业需要做什么样的评估，企业所获取的实惠应该是差别不大。具体要做连续性评估，还是做阶段性评估则是看企业对等级评估证书的具体要求。

六、CMMI的五个台阶

台阶一：CMMI一级，完成级。在完成级水平上，企业对项目的目标与要做的努力很清晰，项目的目标得以实现。但是由于任务的完成带有很大的偶然性，企业无法保证在实施同类项目的时候仍然能够完成任务。企业在一级上的项目实施对实施人员有很大的依赖性。

台阶二：CMMI二级，管理级。在管理级水平上，企业在项目实施上能够遵守既定的计划与流程，有资源准备，权责到人，对相关的项目实施人员有相应的培训，对整个流程有监测与控制，并与上级单位对项目与流程进行审查。企业在二级水平上体现了对项目的一系列的管理程序。这一系列的管理手段排除了企业在一级时完成任务的随机性，保证了企业的所有项目实施都会得到成功。

台阶三：CMMI三级，定义级。在定义级水平上，企业不仅能够对项目的实施有一整套的管理措施，并保障项目的完成；而且，企业能够根据自身的特殊情况以及自己的标准流程，将这套管理体系与流程予以制度化这样，企业不仅能够在同类的项目上生到成功的实施，在不同类的项目上一样能够得到成功的实施。科学的管理成为企业的一种文化，企业的组织财富。

台阶四：CMMI四级，量化管理级。在量化管理级水平上，企业的项目管理不仅形成了一种制度，而且要实现数字化的管理。对管理流程要做到量化与数字化。通过量化技术来实现流程的稳定性，实现管理的精度，降低项目实施在质量上的波动。

台阶五：CMMI五级，优化级。在优化级水平上，企业的项目管理达到了最高的境界。企业不仅能够通过信息手段与数字化手段来实现对项目的管理，而且能够充分利用信息资料，对企业在项目实施的过程中可能出现的次品予以预防。能够主动地改善流程，运用新技术，实现流程的优化。

由上述的五个台阶我们可以看出，每一个台阶都是上面一阶台阶的基石。要上高层台阶必须首先踏上较低一层台阶。企业在实施CMMI的时候，路要一步一步地走。一般地讲，应该先从二级入

虽然从CMMI模型本身来看，它们只规定了目标，告诉企业应该要做哪些事，并没有规定企业“该如何做，采用什么方法做”，为软件企业结合自己的实际情况留下了非常大的空间。然而，CMMI毕竟是外国的东西，是“舶来品”，东西文化的差异始终存在。

“CMM体现了西方管理科学中精确化管理的一种理念，以科学的方法来解决复杂的管理问题，这是西方法制社会文化的一种体现。如CMM中SEPG(软件工程过程组)、SQA（软件质量保证组）和SEG（软件工程组），在软件工程领域体现了西方立法、监督和执法的制衡体系，体现的是西方文化的法治观念”。（摘引自计算机世界网《CMM与传统企业文化》）。

举个简单的例子。在实施“同行评审”这个关键过程域（KPA）中，很多软件企业都感到头大。在一个项目的评审中，所谓“同行”或“专家”，一般由本企业内具有与该项目有关或类似项目经验的人组成。这些参加评审的人员是否会直接地发表自己的意见，指出同行们的错误呢？在大部分中国人心里都觉得“指出别人的错误，就是讲人家坏话，灭人家威风”。所以，往往就会出现开会时冷场和不了了之的现象，大家都当“好好先生”。
另外，国内许多企业都是所谓的“家族企业”。领导者的文化就是企业文化，领导者的利益就是企业的利益。这种企业往往实行“封闭式”管理，不愿把技术和经验开放与人共享，合作性很差，技术“保密”性很强，CMMI所要求的制衡体系根本得不到体现。

因此，CMMI的本地化问题是国内企业实施CMMI的一个关键问题。国内企业在决定实施CMMI时，必须转变观念，通过实施CMMI，改造传统企业文化，使企业能尽快走向国际化的轨道。

2、裁减问题

CMMI是针对大型软件企业(500名开发人员以上)的，对小型的软件企业(50名开发人员以下)需要裁减。而我国大部分软件企业都属于小型软件企业，还有相当一部分软件是在“作坊”里完成的。在实施CMMI的每个KPA时，不太可能也没有必要原原本本地对照每一项进行实施。这就牵涉到对CMMI进行裁剪及解释的问题。“裁剪”是指对范围及程度的改变；“解释”是指把实际软件项目中的实践工作，理解为（等同为）某个关键实践（KP）。

就中小型软件企业来说，裁剪及解释是能否成功地应用CMMI的一个关键。笔者认为，在不影响基础要求的前提下，剪裁到越简单，条理就越清晰，执行效果越好。事实上，SEI 有专门讨论裁剪的技术报告，该报告已经给各中小企业对CMMI的裁减提出了指导性原则。

3、支撑工具问题

CMMI的每个成熟级别由KPA组成，每个KPA确定一组相关活动。为了有效地进行这些活动，需要在整个软件开发过程中引入相关工具，帮助软件企业实施CMMI。一般来说，实施CMMI需要以下主要工具：软件开发过程框架、需求管理工具、面向对象的分析设计工具、配置管理工具、变更管理工具和软件测试工具。

目前，绝大部分企业使用的上述工具都是国外开发的（例如IBM和Microsoft公司），根据北京SPIN的一项调查，使用率最高的四种工具是MS Project 、Visual Source Safe、Rose、ClearCase。虽然这些工具也有汉化版本，但使用起来总觉得别扭，很多东西都不符合我们的实际情况。再者，国内软件企业97%属于中小企业，功能齐全、价格高昂的高端工具也不可能是他们的理想选择。

国产的CASE工具屈指可数，即使有的话，绝大部分也属于研究型产品，实用价值不大。而要研制开发一个实用的CMMI支撑工具，也不是一件简单的事情。因此，在一段时间内，支撑工具将成为中国软件企业实施CMMI所面临的一个关键问题。

4、咨询培训问题

目前，咨询培训是最为活跃的部分，从1999年北京鼎新公司首次通过CMM二级评估，到今天的数百家公司通过评估，咨询培训公司（个人）为CMMI知识的导入和普及起了主要作用。

笔者认为一个好的咨询培训公司应该协同客户研究其软件过程，提出过程改进的建议。然而，企业对这些咨询培训公司的讲师或顾问并没有一个统一的衡量标准。然而，从希赛网软件工程频道举办的“2006中国CMM/CMMI咨询机构前五强评选”活动来看，现在的CMMI咨询培训市场，真可谓是鱼目混珠，很多顾问公司本身就不专业。相当一部分公司都没有自己的培训师，钻“外来的和尚会念经”的空子，随机拉一个不会讲汉语的外国人（大部分是印度、美国人），宣称其如何厉害，如何专业，培训时配个翻译。象这种公司的培训质量是可想而知的。

随着CMMI实施和评估的广泛开展，有关CMMI知识的咨询培训公司也如雨后春笋般成立。因此，企业要实施CMMI，所面临的首要问题就是如何选择一家“货真价实”的咨询培训公司。

2006年3月至9月，希赛网举办了“2006中国CMM/CMMI咨询机构前五强评选”活动，该活动历时半年，其主要目的就是为即将实施CMMI或进行CMMI评估的企业选择咨询机构提供依据和选择标准。因此，请有关企业关注“2006中国软件工程大会暨系统分析员年会”。在本次会议上，将宣布“2006中国CMM/CMMI咨询机构前五强”名单，建议企业选择前五强作为合作伙伴。

5、泛滥问题

现在，中国有了自己的CMMI主任评估师，软件企业和评估师相互之间的交流没有了障碍，软件企业还可以节省一大笔费用，这是一件好事。与此同时，不得不使人想起ISO认证，想当初，ISO刚进入中国时，也就是几个审核员，认证也是严格地进行。可如今的ISO审核员“遍地开花”，所谓认证“黑洞”、“黑幕”，比比皆是。那么，几年以后（或许现在），CMMI评估是否也会出现这个现象呢？

为保证CMMI不落得徒有虚名，虽然SEI从源头上进行了保证，即对CMMI主任评估师严格把关，不定期对主任评估师进行抽查审计。但是，ISO也有类似的方法与措施，“上有政策，下有对策”，似乎已经成为我们民族文化不可分割的一个部分。因此，要想保住CMMI这块净土，只有靠LA们自身素质的提高，时刻注重保护自己的声誉。

另外，软件企业在实施CMMI的过程中，应当处理好CMMI实施和评估的关系。由于我国大部分软件企业距离CMMI的评估有相当大的距离，最好先按照CMMI的要求，致力于改进企业的软件过程，提高软件开发能力和软件质量，而先不要搞软件能力评估。等到能力成熟后，再进行评估。这样可以避免和杜绝华而不实、弄虚作假假的现象