老王在国外的公司做过几年软件工程师和三人小项目的项目经理，之前也在国内的大公司担任系统集成的大项目经理。应当说软硬件技术和项目管理广泛涉及。

回国后老王加盟一家IT公司的技术开发部任部门副经理，主要做平台开发的大项目和日常的技术管理工作。期间还担任了一个约500人月大项目的项目经理，系统上线后全面负责系统的运营，包括客户推广、客户服务、应用与开发维护等工作半年多。作为CMM认证实施的PAC组核心成员，老王也把该项目计入CMM3试点项目，并顺利地通过了CMM3评估师的严格评估。

现在技术开发部旗下有一套完善的过程体系和SEPG小组保证软件开发成熟度的持续提升。老王即将调任项目管理部任部门经理。投资部的部门经理和原项目管理部部门经理曾经共同制定了一个项目管理办法，即便在公司中高层面上讨论通过后，也没有得到实施。原因主要有三：没有理顺项目管理办法与技术开发部为主的过程改进体系的关系、可操作性弱、推进力度小。

面临这样的背景，公司让老王去接项目管理部这个摊子。老王首先思考的是，对于一个完善强势的技术开发部，项目管理部到底必要吗？由于换位，所以老王非常想将技术开发部的SEPG移到项目管理部，新任的技术开发部经理与老王关系很好，但站在各自的立场上，老王知道双方难免有矛盾，老王还没想出好办法去和技术开发部经理讨论这件事，并争取对方的认可。

老王下面该干点什么？