集团企业人力资源管理信息化的挑战与策略

--------------------------------北京宏景世纪   王玉霞

随着中国集团企业的发展，在复杂多元的全球化竞争环境驱动下，将人力资源管理上升到战略层次正在逐渐成为集团企业的迫切管理需求。与之矛盾的是目前集团eHR的应用还仅仅徘徊在基本业务电子化等低端应用领域，需求和应用能力之间的落差凸显了中国集团企业人力资源管理在过渡期的尴尬。如何尽快引导用户进入成熟期？如何实现真正的战略人力资源管理？如何实现正确的选型、成功的实施？都是值得我们关注并思考的问题。

一、集团企业人力资源管理存在的主要问题

总的来看，国内大型集团企业的人力资源管理与企业发展的要求相比还存在一定差距，还有许多需要进一步完善和提高的地方。

1、人力资源管理基础不够扎实，人力资源数据分散，缺乏有效整合，不能满足人力资源决策需求。

集团企业的管理控制上，集团总部和分子公司在人力资源管理上基本属于分散、自治型，人力资源数据分散，缺乏有效整合，不能为人力资源整体配置提供支持，导致人力资源决策上的困难。集团总部对人力资源的总体情况不能及时、准确掌握，从而无法有效的开展全集团范围内的人力资源战略规划。

2、集团控制能力比较弱，存在一些各自为战的情况，从而引发一些漏洞与矛盾。

一般来看，集团总部还没有建立或形成一套行之有效的战略人力资源管理体系，如能力素质模型、岗位体系、薪酬体系、绩效体系、培训体系等方面都不够完善。下属企业按照自己的想法进行管理，管理水平不一，横向交流不多，存在各种由于管理水平不到位而引发的各种矛盾和管理漏洞。

3、集团企业难以发挥人力资源的整体优势，人才浪费现象严重，无法做到人力资源的整体优化配置。

集团所属企业往往相互之间互不通气，企业之间存在较强的人才流动壁垒，人力资源的本位主义思想比较严重。一些企业在某一专业方面的人才紧缺，而可能有的企业则人才过剩，由于信息交流不畅和人才流动困难，使得企业之间无法进行人才流动，从而难以做到人力资源的整体优化配置。另外，在人才招聘、人员培训、人员考核方面往往也难以发挥规模效益。

4、人力资源管理效率低下，人工成本居高不下。

由于没有有效的人力资源管理信息系统辅助管理，薪资、福利、保险等每月的核算须耗尽大量的人力成本。在员工管理方面则需要消耗大量的办公费用，使得人力资源管理成本居高不下，从而引发一系列矛盾和问题，导致员工的满意度降低。

二、集团企业人力资源管理信息化面临的挑战

与人力资源管理存在的问题相对应，集团企业的人力资源信息化也面临着诸多挑战，主要是:

1、信息化基础薄弱

人力资源信息化实施成功需要三个基本条件，即畅通的网络、流程的规范和完善的人力资源管理，但是集团企业一般的情况是：

管理基础薄弱，没有完善的人力资源管理体系；

流程不规范，导致软件的使用很难坚持下去。

因此，明智之举是先对人力资源管理进行优化，然后再逐步实施人力资源的信息化。

2、存在较强的人力资源变革阻力

21世纪，对于企业发展而言唯一不变的就是变化，我们需要进一步完善企业绩效考核体系、薪酬管理体系，提升企业的核心竞争力。从现状来看，企业的变革阻力还比较大，尤其是国有大型集团企业，承担着沉重的社会包袱和社会责任，人力资源的变革，哪怕是十分微小的利益格局的改变，都可能导致严重的企业的不稳定。

3、从业人员素质还有差距

人力资源从业人员不是专业的技术人员，因此会要求人力资源管理软件尽量做到“傻瓜化”。也有的从业人员缺乏正规的学历教育，计算机水平参差不齐，导致信息化的难度加大。

4、国情因素导致信息化难度加大

中国地域广大、人口众多，各地区经济、文化差异较大。集团企业往往地域跨度很大，使得信息化建设必须解决地域跨度问题，适应不同地区的特点。现阶段中国“法制”化水平还比较低，“人治”尚不能完全根除，导致人力资源管理过程中存在一定的随意性和众多的不确定因素，给信息化建设带来较大障碍。信息化建设往往要求考核体系透明、刚性，而恰恰这点，在中国难以全面推行和实施，也正是这一点，往往使得集团企业花了很大代价，推行了十分优秀的人力资源管理软件，但能够真正使用起来的只是很基础的信息管理部分，难以充分发挥人力资源信息系统的全面优势。

三、集团企业人力资源管理信息化推进策略

根据目前集团企业的实际，我们应当实事求是地制定集团公司的信息化模式，有步骤地推进企业的信息化建设。

   首先应当做到整体规划、分布实施。具体实施可分为以下三步： 

第一步，着力提高人力资源的工作效率，包括行政事务管理、组织机构管理和薪酬福利管理，这几部分工作占用管理者大量时间，手工操作不仅效率低，且容易出错。因此，人力资源信息化首要解决的是如何提高工作效率。

第二步，规范人力资源的业务流程，包括招聘管理、绩效管理和培训管理，人力资源信息化能将相关的工作职能完全覆盖并划分清楚，且能将经过优化后的流程体现在系统中。

第三步，进行战略性人力资源开发，包括员工发展、职业生涯规划、人力资源成本评估和人力资源战略决策，促进人力资源管理向高层次迈进。

其次是要注意循序渐进，化解风险。

人力资源信息化建设切不可贪大求全，一步到位。信息化建设往往比一般的人力资源改革更加复杂，更加难以把握，因此，应当是边建设，边应用，管理逐步提升，冗员稳步下降，逐步降低人力资源管理成本，任何一蹴而就、一次成功的想法都是十分危险的。

有些在人力资源信息化方面做得不成功的企业，往往是冗员没有裁掉，又增加了一块信息化使用与维护的成本。

四、e-HR如何提升集团企业的核心竞争力

e-HR给企业带来的收益分为直接收益和间接收益两个方面。

（一）直接收益

1、减少用人规模，控制人工成本。

例如，仅报表一项工作，原来需要一个人两个月的工作可以减轻到一个人一个星期完成；工资处理和发放原来需要一个人一个月的工作可以减轻到一个人两天即可完成，大大降低了人工成本。

2、大量节省通讯、差旅、设备、纸张等费用。

员工需要与人力资源部门打交道时，主要是通过网络（互联网），跨越时空的距离，无障碍交流，实现无纸化操作，大量节省通讯、差旅、设备、纸张等费用。

（二）间接收益

1、领导决策有数据依据，决策质量更高，减少决策失误。

正确的决策带给企业的是成功的基石，决策失误有时会给企业带来巨大的损失，决策的正确与否，不仅取决于管理者的能力和水平，更多的还取决于管理者是否有足够的决策依据，也就是数据支持。

2、人力资源管理者腾出有效时间，从事人力资源的激励、考核、开发等核心工作，提升企业的核心竞争力。

传统管理模式下，人力资源管理者不得不将大量的时间用于工资的计算、报表的统计、事务性工作的处理，没有更多的时间从事人力资源的激励、考核、开发等核心工作，而这些工作才是真正能够给企业带来价值的最关键性的工作。改用e-HR模式后，人力资源管理者能够腾出有效时间，从事人力资源的激励、考核、开发等核心工作的研究、规划、实施，从而大大提升企业的核心竞争力。

3、实现人力资源管理的公平、公正、提高员工满意度，帮助企业留住核心人才。

由于运用现代化手段做支撑，人力资源管理过程中的很多工作都可以细化、量化，从而达到公平、公正。仅以考核为例，传统的考核模式，由于缺乏计算机的辅助，考核成本巨大，管理者不得不选取简单的考核模式，但简单的考核模式势必难以实现量化、多角度的衡量评价，过低的考核频率必然带来近视效应，使得考核工作的公平、公正很难保证，不少单位的考核流于形式，没有发挥出考核工作应起到的作用。

4、计算机处理事务快捷、准确，减少工作失误带来的损失。

由于计算机能够处理复杂的公式计算、表格处理，流程控制，不会出现因人为的工作失误，而给公司造成巨大的损失，工作的信度和效度大大提高。

5、大量的提醒提示工作，减轻工作人员工作负荷。

e-HR系统中可以设置大量的提醒提示信息，如：合同到期提醒、试用到期提醒、员工生日提醒、退休到期提醒、培训学时不足提醒等各种工作当中可能遇到的提醒提示信息，既可减轻管理人员的工作强度，又可避免错过日期给公司造成的损失，以及给员工带来的不满情绪。

直接收益看得见、摸得着，而间接收益是无形的。从实践上看，直接收益往往不能体现人力资源信息化真正的价值，人力资源信息化的真正价值往往体现在企业管理效率的大幅度提升上，体现在科学的决策上，体现在对企业发展战略的有力支持上。