成功的项目管理PPT下载　

提要
 项目与项目管理
 项目组织与项目团队
 项目的启动与项目计划
 项目的实施、跟踪与控制
 项目收尾过程 与项目综合评价
 企业项目管理制度化进程

项目与项目管理
人类项目管理实践
原始的潜意识的项目管理实践，
汇集总结提炼了现代项目管理理念
项目的概念-1
 人类有组织的活动分为两种

连续不断、周而复始

临时性、一次性的活动

项目的属性
 独特性—一次性的活动
 临时性---有明确的起点和终点，完整生命周期。
 目的性---目标导向、目标驱动，。
 约束性---受时间、资源的限制。
 复杂性和关联性—多重目标，多方利益群体

项目与运作的比较
 项目
 独一无二
 时间有限
 方法革命性的
 资源不均衡
 组织柔性
 计划方法风险和不确定

 运作
 重复
 相对无限
 渐进性
 均衡
 稳定组织
 计划方法经验性

什么原因使项目管理成为必须？
 新技术的发展改变了企业的运行方式；
 新需求的出新加速企业竞争步伐；
 雇佣关系的变化改变了传统组织形式；
 变化的环境要求改变固有的管理模式。

 项目管理正是针对项目这种特殊的经济活动，以目标实现为目的，从管理科学、管理实践中总结、归纳而来的一套完整的理论、方法和工具的集成。
项目管理是应对变化的管理

PMBOK定义
 项目管理是在项目活动中把知识、技能、工具、技术运用于项目活动中，以实现或超过项目利益相关者对项目的要求和期望.（Need and expections)—1996版
  要求：被识别的需求；期望：未被识别的需求
 项目管理是在项目活动中把知识、技能、工具、技术运用于项目活动中，以达到项目要求.（meet to requirements)—2000版

项目资源
 项目总是在资源有限的条件下进行。
 项目中的资源往往与项目组织外部共享。
 项目资源：
  人力和人才；资金，设备，材料，技术，市场等。
项目利益相关者（Stakeholder）
财务利益相关者
股东（出资人、业主）
金融机构
产品/ 市场利益相关人
主要客户/ 主要供应商/ 竞争者/ 工会/ 政府
组织利益相关人
主要执行官/ 董事会成员/ 项目经理/ 项目团队成员企业内其他员工

PMI：
项目的目标是充分利用有限的资源，让所有的利益相关者满意。

项目经理的巨大挑战！
利益相关者管理的成功是在多组织间集成资源！

例
 诺基亚供应链整合中的手机生产项目。
双 重 项 目 目 标
成果性目标

约束性目标
三个约束条件
项目管理的特点
 项目管理的对象：项目或被认作项目的运作
 项目管理的思想：全程贯穿系统工程的思想
 项目管理的组织：临时性、柔性、扁平化
 项目管理的体制：项目经理个人负责制
 项目管理的方式：目标管理
 项目管理的要点：创造和保持一种是项目顺利
进行的环境
 项目管理的方法、工具：先进性、开放性

“鲁布革”的震撼
“二滩”的成功
 明确的业主地位。
 按国际要求成立项目管理机构。
 全面实现国际招投标。
 建立进度、质量、投资控制系统，加强风险管理，保证按工期施工。
 特色的争议评审解决方案。
 把可持续发展纳入工程项目。

从“鲁布革”到“二滩” 项目管理实践的启示
 按国际规则组建工程管理体制

 项目管理机构的引入，确立项目管理在工程项目中的独立地位

 项目管理发展为一门学科、一个专业、一种职业

回顾项目管理发展历史
传统项目管理阶段
 大型建设项目
 项目管理作为可选择的方法被应用。
 是否使用项目管理？
 工作复杂吗？
 要考虑变化多端的环境吗？
 约束大吗？
 有需要整合的多个活动吗？
 几个职能间有界限吗？
 主要应用在航空、国防、建筑、电子仪器、高科技工程、计算机等领域
 项目管理工具方法辈出的时期
传统项目管理阶段-方法
传统项目管理阶段
现代项目管理阶段-特点
 项目管理成为必需
 广泛应用在商务环境
 项目管理在企业内部逐渐成熟
 相关学科的大量引用，丰富了项目管理的内容
 国际行业组织建立
 项目管理标准建立

应用领域
 从项目驱动型组织到非项目驱动型组织
 从项目活动到将运作划分为项目进行管理
 产生界于项目型组织和非项目型组织之间的矩阵型组织。

项目管理的应用领域
 投资型项目；
 产生的原因通常与企业或国家的发展战略有关。例如，海尔公司不断开发各类家电产品或大型建设项目或R&D项目。
 合同型项目；
 产生的原因是因为与客户签定了完成某交付物的合同。
 改进型项目
 产生的原因通常与企业提高运营过程的效率，增强竞争能力相关联。例如，工作流程的改进，组织结构的变更等。

例
 天津天士力公司项目化管理实践。

项目组织与团队建设
核 心 问 题
项目管理中的组织结构
 职能型组织结构
 项目型组织结构
 矩阵性组织结构
  强矩阵结构
  弱矩阵结构
  平衡矩阵结构
职能型组织
职能型组织特点
 优势
 专业化程度高
 易于员工发展
 管理标准化程度高

 劣势
 项目经理不能控制资源
 信息不流畅
 项目冲突较大
 项目经理对团队成员没有领导权
 组织之间形成壁垒

项目型组织
项目型组织特点
 优势
 项目经理权利大
 团队式管理
 易于沟通
 对客户负责

 劣势
 人员专业化程度差，缺乏技能交流
 员工职业发展不连贯
 资源不宜流动
 成本效率低
 资源重复设置
弱矩阵组织
平衡矩阵组织
强矩阵组织
矩阵型组织特点
 优势
 资源共享
 取长补短
 职能部门提供技术能力支持
 注重客户

 劣势
 多头领导
 项目优先级上冲突加大
 沟通量大
 项目经理与职能经理权利冲突

例：
 中国空间技术研究院项目化组织机构变革。
项目管理的应用层次
 单项目管理层次
 明确的目标界定
 时间的限制
 完成工作量的界定，考核的依据
 早期识别问题
 企业层的项目管理（组织能力建设）
 对未来类似项目计划的估计（经验库）
 更好的利用资源
 支持决策
 强化组织资源
 战略目标实现

项目经理的素质要求
项目经理－－新世纪的新贵！

 项目经理接受项目任务就象一个旅行者要去一个从未到过的目的地！

项目经理素质的要求
项目经理的知识结构

PMI：
项目的目标是充分利用有限的资源，让所有的利益相关者满意。
项目经理的巨大挑战!

领导与管理-（John Kotter）
 管理者
职能：计划与预算/企业组织和人员配备/控制和解决问题
目的：是企业在有序的环境下运行
角色：秩序的建立者和维护者

 领导
职能：确定经营方向/联合群众/激励和鼓舞他人一同克服障碍。
目的：推动企业发展
角色：变革的引导者和推动者

沟通能力
 组织有效的会议
 听和说的能力
 项目文件

沟通是信息的交流
问题解决的能力
 使问题结构化
 定义问题的性质
 决策
谈判的能力
影响的能力
 应用权利与政治在组织中施加影响的能力
 权利：影响他人的行为，使人们进行原本不愿从事的工作
 政治：驱动一群有不同兴趣和需求的人们进行集体活动。
项目经理人才市场的瓶颈
 大量的市场需求与人才供应的矛盾
 现有项目经理的素质与项目要求的矛盾
 大量非项目经理开始从事项目活动
 要求按项目方式管理时人才知识的瓶颈
项目的生命周期
一个完整生命周期
划分项目生命周期阶段的目的
 项目开始与结束时间
 项目阶段性的目标
 每个项目阶段要完成的任务。

细化—简化—量化—易化

项目生命周期相关概念
 项目阶段
 阶段出口和阶段门
 里程碑和里程碑事件

项目生命周期阶段要素

软件开发项目生命周期V模型

一个新产品开发项目的演进过程
项目管理5大过程组
五个管理过程
五个管理过程是项目管理标准流程
项目生命周期中管理过程的交互方式
启动过程是渐进明细的过程

 项目计划过程：从WBA开始到CAP结束.（成本帐目计划）
 CAP控制说明计划，包含了全部项目范围。

起于目标---止于控制点

 项目计划综合过程最终体现在项目管理信息系统。PMIS
 项目管理的理论、方法在项目管理实践中固化在PMIS。

 集成所有项目资源、项目要素，将项目管理汇集成有机的整体。
 整体之和能力大于各要素部分之和能力

项目收尾过程
 对项目进行综合评价；
 检验阶段目标实现,决策下一步工作.
 经验的积累过程
 资源的强化过程
 项目管理走向成熟

项目管理面临九大问题
（知识域）
九 大 知 识 领 域

九大知识领域丰富了项目管理者的工具箱，面对 项目管理中的具体问题，你可以找到相应的工具解决问题。