Ben Worthen

营利率较低地产业，通常很少大量投资IT。而陶氏化学公司每年在IT项目上斥资达7亿美元，产出利润因此也提升了23亿美元。

陶氏化学公司（the Dow Chemical Co.）以460亿美元的年收益安稳地高踞于“《财富》百强”（Fortune 100）的前50名。1996年，该公司设定了一系列有关环境、健康和安全的宏伟目标，并预期在2005年达到目标。其中涉及减少泄漏和排放，以及提高生产安全的总体效能。陶氏化学公司声称半数多的目标内容已经得以实现，同时将大部分的转型变革的成功归功于IT。此前，陶氏化学公司每年在IT项目上斥资达7亿美元，生产力产出利润因此也提升了23亿美元。

最近陶氏化学公司的CEO Andrew Liveris 制定了新一轮目标，并希望公司在2015年时能够实现。这些目标包括减少公司25%的能量消耗以及在清洁的水、食物和住宅领域至少取得三个突破。IT再次成为陶氏化学公司的领路人。

Liveris是一位土生土长的澳大利亚达尔文人。他和公司共同度过了三十年的风风雨雨。自称是“智能迷”的他，向《CIO》记者讲述了公司在过去十年间的改变，未来十年里可能出现的变化以及他和公司CIO Dave Kepler的关系。

《CIO》：十年前陶氏化学公司决定“洗心革面”。你能否描述一下当时那个转变以及IT在这个转变中所起到的作用吗？

Andrew Liveris：

在20世纪90年代中期，我们改变了公司的合作运转模型，从分散型——同时经营散布在六个不同地域的单位转变成一个集中式的处理中心——这个单独的中心支持不同业务运作。我们想在整个公司建立一个统一的工作流程。正式因为这点才促使我们首次关注公司的IT架构。此前，我们公司充斥着遗留系统（legacy systems）。公司的IT架构是分散而细碎的。即使是地区单位间最基本的交流也相当困难。

这项工程花了我们好多年时间，但是我们重新设计了工作流程，并且将这个统一平台适当配置。这是SAP（全球企业管理软件供应商）公司的一个小case。在转型期，IT由一种被人们视为一无是处的东西一举成为我们组织向高效成长的中坚力量。

陶氏化学公司这十年来的生产力增长一直保持在平均8%的水平上。我们通过更高效率、更合理地设计自动控制、人力资本的组织设计以及IT空间里的改良工具做到了这一点。

《CIO》： 低营利行业的公司，比如化学公司，通常在IT上花费很少。但陶氏化学公司并非如此。为什么呢？

Andrew Liveris：

我们把IT看作是我们战略和全球商业模式的一个增强工具。 因此我们认为投资IT会提高生产力并增加收入。换句话说，我们已经认识到IT 能帮助我们跳出低营利的陷阱。

我们曾考虑过的一点是不同的业务需要有不同的经营模式。比如，目前我们拥有85家合资企业。我们也推出了针对特定消费者的新的立足于市场的业务，比如陶氏水净化解决方案（Dow Water Solutions）。此外我们在进行兼并收购的同时不断地成长。论及IT时，所有的经营模式必须有同样的后台和不同的界面。那是我们在IT设计中所信奉的原则。我们需要在合资企业中平衡后台系统和功能（比如在制造业工厂的管理方面）来保持运营的效率。对IT的投资允许我们在开发这些不同的经营模式的同时保证了这一点。

《CIO》： 你希望你的IT部门在这场变革中一马当先吗？

Andrew Liveris：

绝对如此。如果你在十二年前问我这个问题，我肯定会放弃作答。但是如今我们在业界处于领先地位。与其他知名的供应商相比，我们是用户首选的对象，而且我们是公认的一流客户。我们正处于这样一个点：在陶氏世界里，如果我有两个小时没有和我的智能端口连接上的话，那么我就会成为一个穷光蛋。

《CIO》：你曾经有没有否决过CIO Dave Kepler的意见？

Andrew Liveris：

没有，在我（CEO）任期期间里没有过。所有正确的问题在到达我之前都被询问过很多次，因此我做决策时心里会觉得很踏实。说是这么说，其实我细读每个提案并了解它们的有效范围。但总的来说，CIO Dave与我们的合作策略密切相关，从我的角度来说，他是完全自由的。

我对于Dave作为CIO以外的要求就是我能给我的IT部门的最好的评价。他管理着除了人事部以外的所有共享的服务。他给自己增加了许多要操心的事情，因为这些事情对于使IT作为一个强化工具是很有补充帮助作用的。

我来给你举个确切的例子吧。三年前，我们打算在中国拓展我们的业务。虽然我们的收入已经接近20亿美元，但是我们需要扩大我们的市场覆盖区域，我们的拓展工作实际上是在那儿投放一些白领级的人力资源。Dave 针对如何整合IT需求和公司需求提出了一项计划。IT业的需求是扩大在亚太地区的势力。而公司需要设立在中国，事实上是在中国建立一个IT中心。

这并非是受到劳动成本的驱使。真正的原因是知识。因为中国的大学正在培养一大批工程师，所以对于陶氏化学公司来说，IT世界将是个很好的切入点。并且在两三年后这些人将致力于IT业，支撑着亚太地区的业务。我们会教他们陶氏的文化和如何在陶氏内展开工作。假以时日，我们将会把他们平衡分配到除了IT以外的其它陶氏部门。

《CIO》： 但是你必须对你手下们做的决策负责。那么你是如何对你的IT团队设置权限的呢？你如何决定何时该对手下的决策做出干预？

Andrew Liveris：

你说到了最终签字认可。在每天的最后，CEO有责任增加公司的财富和价值并且对短期和长期的决策进行权衡。IT业的大部分决策都是长期性的。因此你必须对风险的程度和支持该计划的财务资源都有所了解。

我在某些问题上花费很多时间。这些问题包括报告、白皮书和一个计划如何在整体决策中发挥作用等。当我最终做出决定后仍有一个过程来让Dave 明白紧随该决定之后的责任。比方说，我们正在设计下一次开始的企业结构。期间我们将经历一个授权过程，该过程由我的团队来进行检查。而我与他们进行会谈，从而确保我们对公司价值的风险与回报权衡有很好的了解。

IT风险管理的变化之一是企业的生命周期变得很短。如果你安装不能在十年之内淘汰的系统，你将会遭受打击。因此你得加强机动性和适应性的建设。我想这就是我们在这儿所要加强的。当我们进入下一代的IT活动时，我们为能以组合的方式来开展工作而倍感兴奋。如此说来，我们并不是完全冒最前沿的风险行事。

我们很适应那种方法。我可以这么跟你说，作为一个以科技为本的企业，我们真正销售的是我们的人力资本，即我们所特有的知识。并且这与我们如何管理IT相得益彰。我们必须走在IT业的前沿，只有这样我们才能在掌握该项知识方面处于领导地位。

《CIO》： 你刚才讲到组织经常是处于变迁当中的。那么在这样的环境中你是怎样来领导的呢？

Andrew Liveris：

所谓转换型的领导能力是指能不断改变管理模式。改变管理模式需要有清晰的远见和一个能把这种远见转化为策略的团队。然后你进行授权，让那些你任命的领导者来真正的将他们的策略付诸实施。而IT空间就成了帮助我们更好地实施的强化工具。（欲了解更多变革管理，请阅读《变革新说（The New Science of Change）》一文）

我们的多产并不是偶然的。我们是一个拥有将近500亿美元资产和42,000员工的公司。十年前，我们有更多的员工，但收入只有一半。我们所做过的工作并不存在一个确切的模型。我无法告诉你到底有多少公司曾来到这儿，并试图搞清楚我们是如何做的。这是一种源自高层的变革管理，一种完完全全相信你周围人的能力的领导模式。你得会沟通，会参与，会设立目标，并有一套制定相应策略的体系。这些事对于IT来说没什么特别的，但IT对它们来说却至关重要。

陶氏化学公司：

总部： 美国密歇根州中部地区

主要业务：塑料产品和专业化学制品

2005年收入：460亿美元

员工数： 42，413名

CIO： Dave Kepler

IT员工数： 800

2005年IT预算：6亿美元