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任何变更都有其特定的背景，因而采取的应对措施也不尽相同。这个过程可能存在各种阻碍，需要不断评估与修正，正像任何旅行都需要根据交通路况或乘客情况做出调整一样。

从某种意义上来说，变更管理与乘坐公共汽车存在一定可比性。任何变更都可以看作是从A点到B点的一次转换，而公车则代表了一个组织。旅程的距离和复杂程度相当于变更的级别，而变更的重要性及优先级则相当于旅行中的速度。

任何变更都有其特定的背景，因而采取的应对措施也不尽相同。这个过程可能存在各种阻碍，需要不断评估与修正，正像任何旅行都需要根据交通路况或乘客情况做出调整一样。

MIT斯隆商学院教授Beckhard列举了在知识、技术、交流、经济领域出现的新的动态。越来越多的人知道如何驾驶知识；技术上出现越来越多的新配件；在交流方面，外部联系变得更加有效；经济的效率以及可承担性受到关注；关注政府对法律的修改。这些外部因素决定了需要做出变更或需要开始的旅程以及时间要求。

出于政治和经济上的考虑，南威尔士圣阿森皇家空军被改编为国防航空修理机构(DARA)，正体现了外部因素促使变更发生的一个例子。

对这些外部因素的考虑和分析需要结合特定的环境，并由此发现需要进行的变更以及对变更的反馈，从而估计变更产生影响，以及引发某种变化而需要采取的行动。

无论是主动开始一次变更，还是被动地做一次变更，可用于分析估计的工具包括：系统分析法，SWOT，PEST，平衡计分卡，价值链分析等。

员工就像乘客

一个组织中，人们对变更的认识或对变更的预期可以有很大不同。如图所示，它通常在clockwork（每一件事都进展顺利，任何变化都是朝着好的方向）与snakepit（对个人或组织存在威胁，路途颠簸）之间左右摇摆。根据经验，这种情绪不仅体现在个人身上，在整个部门或组织中也可以感觉到。

当DARA成立时，因为开发需求减缓，IT进入服务支持阶段，因此软件开发者的预期开始从clockwork 变成snakepit。对新的管理方式的预期，抑制了他们的创造性思维，而工作的风险性似乎是症结所在。事实证明，这种反应可以视为Lewin所提出的三阶段模型（解冻，过渡以及复冻）中的解冻阶段的开始。Hayes和Hopson (1976)用僵化，否定以及沮丧来形容处于这一阶段的组织。当乘客处于这种低潮时，他们可能更易于接受组织将要发生的变化。

事实上，必须有绝大多数人的支持，变化才能得到接受，而对于变化的抵制需要得到有效的管理。Kotter 和Schlesinger (1979)提出了基于“强调参与和交互”的6种管理方法：

◆ 教育和交流：如果乘客和驾驶员之间有良好的信任关系，那么驾驶员就会对乘客进行培训，使他们参与到对未来变更的讨论中来。

◆ 参与与包含：邀请乘客们加入到旅程的计划中来，结合他们的经验，将有可能减少他们对这次旅行的恐惧。

◆ 简化与支持：利用面对面辅导消除乘客对于未知旅途的恐惧。

◆ 沟通与协议：通过一些折中方案，使一些不愿加入这次旅行的乘客加入进来。

◆ 操控与选举：如果乘客想在中途下车，那么驾驶员可能需要通过一些谎言，使旅程可以继续。

◆ 直接与含蓄的威慑：必要时，驾驶员可要求乘客离开。

回到软件开发人员的案例上，需要实现的变化是从一种工程应用转变到另一种应用，一旦取得足够的支持，变更将进入“过渡阶段”。在这个阶段中，乘客将验证变更的有效性，并可决定是否中止旅行。

当变更被执行，并经过有效性验证后，最后进入的是“复冻阶段”。对于一个大项目来说，这个阶段是非常含糊的，需要结合具体环境来确定。但对小的变更，如从一间办公室移到另一间，对结束点可以可有清晰的定义。



员工对组织的看法

变更管理员就像驾驶员

一旦建立变更代理/驾驶员，他当前的位置以及未来的目标就已经明确了。还没有确定的是前进过程中采用的方法/路径。到底是使用地图/方法或凭借经验，或两者都要？

现在，驾驶员需要确定变更的大小。战略变更需要配备多名驾驶员，他们在管理者的监督协调下，分工合作。当变更/旅行的某个阶段出现大的变化时，管理者将为驾驶员及乘客指明新的方向。

虽然一个小的变更可能只需要一名驾驶员就可以驾驭整个旅程，但为了更好的满足乘客的需要，他必须对变更可能为乘客或公车带来的不可预期影响保持警惕。

能够引发战略变化的管理规范性方法包括：组织发展（OD），总体质量管理（TQM）以及企业过程再造（BPR）。

Gill 和Whittle 在1992年通过试验指出：以上规范性方法存在40年左右的生命周期。但Galliers提出，目前的方法都是修正旧的概念，使其包含新的技术的重述，是生命周期的再现，只不过是以一个不同的名称出现罢了。Darwin等人称这种重新包装的概念为：新瓶装旧酒。

值得注意的是这些方法都只是模型，并不一定符合实际的要求，因此，驾驶员需要在决定是否利用它们进行变更管理时，保持一种开放的思维。

Whittington提出4种战略途径，也可以被应用到变更管理中：
◆ 传统方法：按已定义的原则来管理的变更。

◆ 过程的观点：可通过人的影响来管理的变更。

◆ 进化的观点：为了生存必须发生的变更。

◆ 系统的方法：通过变更成为团体的一员。

变更的规范性方法可以包含以上方式中各种不同的元素，需要通过探索来发现适应组织战略及变更的最佳组合。

走向目的地

接下来，需要与乘客沟通，明确旅程目的地。而他们将根据情况，做出自己的选择：下车，留在座位上，或中途上车。

这个过程中，可以采用很多方式，如Johnson 和 Scholes提出的以下方法：

◆ 教育与交流：利用信息获得信任。

◆ 协作与参与：通过团队合作确定变更要求。

◆ 干涉：对驾驶员进行委托和授权。

◆ 指导：利用权威来定义变更。

◆ 威慑/法令：利用权利保障变更的实现。

所选择的方式必须适应速度/时间，以及变更发生的实际环境的要求。

一旦变更开始执行，它的方向很容易因为不希望出现的内部反应，以及没预料到的外部力量而改变。驾驶员需要对这些意外情况有思想准备，并能够适时的做出决定，绕开障碍物/重新评估变更的努力和采取的方法。有时，为了能够重新回到轨道上，可能需要所有的乘客下车，共同推动车辆的前进。在需要的时候，回到起点，或在每一个转弯处对形势重新评估，这是一种比较谨慎的方式。

一些看起来简单的变更，如果不能对各方面因素进行充分的预期评估，并在变更过程中做认真的再评估，也可能打破组织团体或个人的平衡。

不同的交通工具应配备有不同类型的驾驶员，同时也存在各种各样的乘客。他们的需求和能力应得到考虑，因为其中的每一个人都会对这个变更产生积极或消极的影响。

从起点到终点的过程中，没有哪一条路是绝对平坦的，但旅途中出现的各种信号、标识以及信息将帮助您到达终点。了解它们的意思，解读它们的含义，很好地利用它们，它们将帮助您完成这段旅程。