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看了整个14篇，还发现了一些评论，相当精彩，贴出来！
评论一：SAP大中国区执行副总裁 黄骁俭专家 观点：“商用软件开发项目的本质是整个企业运营管理模式的改变、企业中部门之间的利益划分和人与人之间的权力分配。” 商用软件行业是一个非常特殊的行业，人们从其表面上看到的只是编写的软件代码、应用的界面和输出的单据，但其本质却是整个企业运营管理模式的改变、企业中部门之间的利益划分和人与人之间的权力分配。此类项目的失败，不仅仅是项目管理没有做好的问题，而是没有把握到项目涉及的商业文化问题，按照中国人的说法，是“政治思想”工作不到位。
就此案例，我个人看来存在如下几个问题： 第一个问题：“这个项目是怎么得来的？” 我们可以发现,在签约之前，盛凯根本不清楚AHS的功能，或者说安讯根本不清楚盛凯要什么东西。这说明合作双方对信息化项目的目标没有达成明确的共识； 第二个问题：“仅仅是语言沟通上的障碍吗？” 看到案例中安讯的项目负责人感叹同是中国人却要用3种话进行交流的时候，实在是哭笑不得。我要说他们缺的不是哪种人文语言，而是更为重要的行业语言。 如今，商用软件的开发越来越强调行业化，所谓隔行如隔山，软件公司所掌握的技术只是软件技术的本身，而把软件变为可以在企业中实际应用的业务系统，就必须掌握应用企业的业务特征，也就是行业的特性。我们可以设想一下，如果本案中的安讯非常了解香港电信企业的运营特点和状况的话，那么它和盛凯的电话会议就不会那么费劲，即使再多几种语言也不用担心，因为大家有一个共同的“行业”语言存在。 第三个问题：“谁在主导项目？” 既然商用软件开发项目的本质是整个企业运营管理模式的改变，以及企业中部门之间的利益划分和人与人之间的权力分配，那么谁才是项目真正的主人？盛凯总裁叶焕？副总裁兼项目总负责人井之助？还是项目中代表安讯的“我”？ 大家都把涉及商务的信息化建设项目称为“一把手”工程，不言而喻，企业的一把手在项目中处于一个非常重要的地位，因为只有他才能掌控项目所涉及的权力和利益的再分配。但现实中不是这样，很多企业一把手往往只是挂帅而已，基本不会参与项目的实际进程，因此项目在关键时刻容易产生变故。 第四个问题：“安讯能走出内地市场吗？”
在中国有成百上千个像安讯这样的公司，它们在内地市场获得了一定的成功，便很想走出国门，到国外去获得更大的发展。由于面临人才 商业环境 和资金门槛,他们的成功之路面临很多挑战. 评论二：上海交通大学安泰管理学院副院长 徐 飞专家 专家背景：上海交通大学安泰管理学院副院长、EMBA项目主任、战略管理学教授 观点：“作为项目领军人物的‘我'，不清楚项目经理的职责，沟通和协调能力较差，对项目管理经验不足，因此，感觉到‘很冷，真的很冷'是在所难免的。” 安讯公司显然缺乏项目管理尤其是国际项目管理的运作经验，主要表现为：不熟悉项目管理的决策流程，在项目的实施阶段，又缺乏对软件开发和客户需求的柔性管理能力，而沟通机制的混乱更使项目的进展如履薄冰。在整个项目过程中，作为项目领军人物的“我”，不清楚项目经理的职责，沟通和协调能力较差，加上缺乏对项目管理方面的经验，因此，感觉到“很冷，真的很冷”是在所难免的。 安讯公司承接盛凯项目的决策流程非常草率,直接导致了在项目进程中的被动. 在项目的实施运作阶段，我们也可以看到，安讯公司缺乏对客户动态需求的管理，缺乏对客户需求的柔性或个性化定制体系。安讯公司应发挥主导作用，并在充分沟通的基础上诱导出客户的真正需求。 安讯和盛凯双方交互过程的失败体现出整个项目的沟通机制也存在很大问题。 实施管理软件往往涉及中高阶管理人员和雇员现有利益的调整问题。从表面看，盛凯公司似乎只是上一套软件系统，本质上却必然伴随管理观念的变革、业务流程的重组和部分管理人员既得利益的调整以及人事上的变化，其中产生的利益冲突非第三方所能控制，只有争取盛凯总裁叶焕等高层管理人员的承诺和支持，并展开相关的变革管理方能推动项目的进展。程万科可以说既懂得技术，又熟悉相关的业务流程，而且知道目前系统运作存在的问题和缺陷，因此在涉及利益冲突中如何争取他的支持是问题的关键。如果和程万科这类关键人物缺乏深入细致的沟通，盛凯企业内部的深层次问题便很难超越和化解，对安讯公司而言，盛凯项目的失败几乎是注定的。此外，安讯内部的沟通也存在问题，如项目开发部没有与市场部和售后服务部相互沟通。 本案例由点到面折射出供应商为客户提供服务尤其是为客户量身定制管理软件过程中存在的两个典型问题。第一个问题是技术与管理的分裂。客户公司的管理人员不知道软件相关的设计过程及专业背景，而软件人员则不熟悉行业知识和企业内部管理运作流程，导致设计的软件操作不方便、不合乎企业运作流程等问题；双方缺乏良好的沟通也导致软件系统难以付诸实施。第二个问题是很多企业条件不成熟就赶时髦上马OA、ERP、CRM管理软件项目，通常成功率较低。同时，企业的期望值太高，希望这些项目在短时间内实现决策、管理、生产、销售的科学化、系统化、一体化、集成化、透明化，其结果只能是欲速则不达。 评论三 ：IBM业务咨询部合伙人 梅 昕专家 专家背景：IBM业务咨询部合伙人 观点：“安讯的项目负责人或是沉醉于对技术的自信，或是缺乏应有的敏感，没有能够未雨绸缪，从各方面及时、合理地管控项目风险，才会造成目前难以收拾的局面。” 本案例中安讯公司在项目中遇到的困境说明，在一个项目的进行过程中，项目管理不能仅仅停留在简单的技术层面上。
从本案例的发展来看，安讯的项目管理人员有不少机会可以发现并设法纠正项目进行过程中存在的危险苗头；但遗憾的是，安讯的项目负责人没能及时、合理地管控项目风险，从而造成目前难以收拾的局面。 首先，从双方的沟通与投入来看。由于安讯的项目组成员对项目最重要的需求确认阶段不够重视而导致了项目组与盛凯方面的沟通障碍，因此项目初期的工作难以得到盛凯的认同也就在情理之中了。 其次，从项目的范围和对用户期望的管理来看。安讯一味要求客户僵化地套用一个现成的计费系统，而没有考虑到盛凯公司具体的业务与管理流程的特点，这当然是难以被盛凯所接受的。这也导致安讯项目组不得不又花了两个月做二次开发。出于项目成本和安讯自身利益考虑，严格控制项目的二次开发和项目的范围当然是必要的，但同时更重要的是应该理解盛凯需要从这个项目实现的价值。 另外，从项目中的技术开发工作与其涉及的变革的关系来看。安讯公司似乎将盛凯项目过于单纯地定位在技术开发层面。 鉴于盛凯项目对安讯的重要意义，安讯公司应该立即采取的行动是： 对项目进行目标/效益分析，同盛凯高层达成共识；对用户需求和存在的问题进行分析，提出针对性的方案；调整双方项目的主要负责人及部分核心成员，要求盛凯保证项目在其公司范围内获得足够的支持与承诺，安讯方面需要补充有较强沟通能力、在业务流程与变革管理方面富有经验的人员；双方公司的最高领导要提高沟通的频率，及时就已出现的问题做出决策；在盛凯有关部门的积极配合下对业务需求进行充分研究、沟通后重新提交方案；重新制定项目的时间表和预算表，并注意在时间上为可能的变化预留一定的弹性，等等。 事实上成熟、完善的项目管理是保证项目成功的关键要素之一。作为一个简单的项目管理的框架，以下6个方面是项目管理人员需要特别关注和控制的：
项目各方高层的承诺和投入
项目客户方的业务价值的实现
项目内容和进度
项目范围
项目团队
项目风险 评论四： 光明乳业信息总监 赵春雨专家 专家背景：光明乳业信息总监 观点：“绝大部分项目中，相关人员的‘心理准备'或‘文化准备'时间要远远超过项目的实施时间。” 在这个案例中，虽然苦恼的是作为乙方的安讯公司的项目负责人，但甲方盛凯公司的负责人也一定会为项目目前的进展状况而寝食难安吧。
盛凯方面在以下3个层面的问题是导致项目进退两难的主要原因。 首先，盛凯并不清楚自己的真正需求。在实施信息化项目前，盛凯应该问自己：为什么要做这个项目？这个项目真的要做吗？在案例中，盛凯连这些问题都没有回答清楚，这是导致项目失败的最根本的原因之一。 要解决这个目标和方向不明确的问题，甲方可以在寻求软件开发商的同时再寻找一个合适的第三方的咨询公司作为项目合作伙伴之一, 帮助把握好方向。 其次，盛凯的企业环境和企业文化都没有为这个项目的实施打好基础。我们从案例中可以看到，盛凯公司的不少员工，尤其是高层人士，没有为项目的实施做好充分的心理准备，这都说明，在项目实施前盛凯的高层没有在公司内部倡导变革的理念，营造变革的氛围。实际上，大多数项目的实施对企业来说都是一场变革，必然会改变资源和利益在部门与部门、个人与个人间的分配，因此，不具备支持变革的人文环境的企业，少有变革成功的。 要为企业变革打造坚实的基础，企业领导人自身必须有变革的理念，并积极地采取行动。实际上，绝大部分项目中，相关人员的“心理准备”或“文化准备”时间要远远超过项目的实施时间。 最后，盛凯在执行层面上存在力度不够的问题。我们不难看出，盛凯公司在这个项目上的执行不到位。事实上，这个问题和前面两个问题息息相关，试想，公司高层在战略上对该项目没有足够的重视，对项目的方向又没有做到心中有数，执行力度从何谈起呢？ 解决这个问题的办法关键在于建立起一支具备相关技能或经验的员工队伍。光明乳业针对这种问题的办法就是采用“A、B”制。即针对每一块业务或项目，除了落实项目（业务）经理之外，我们同时还会寻找两个“B角”，一位是项目副经理或主管，另一位是一个有专业基础、好学上进的年轻人，一旦项目主要负责人不能适应公司变革需要，我们有相应的人员梯队来替代他。所以，我们的项目一般不会受制于某个人的专业水平或变革心态。
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