作为软件公司，研发部门都是成本中心，如何管理并控制好研发成本是一个公司技术管理的重要工作内容，但是很多公司往往在成本管理上采用比较粗放的管理形式，甚至就简单得通过年底财务统计来统计公司生产部门成本了事，实际上，我们完全可以用更精细的方式方法来进行成本管理，这里探讨的就是企业定额库在成本管理领域的作用。

  企业定额库来源于工程建筑企业，其在工料机成本要素的基础上，以项目为中心进行定额指导，其本质代表了企业的平均生产力，在各个地方，包括中央也有相应的定额库发布，也是直接指导当地或者我国在建筑领域的平均生产力水平；另外对于企业而言，建立起相应的定额库后，一方面能直接指导投标报价，保证投标项目的利润，另外一方面能对在建项目进行随时的成本监控，保证项目的成本不至于出现过大的偏差——事实上，对软件企业来说，也是目前大多数企业很希望解决的问题。

  作为软件企业，在投标或者报价的时候，其依据往往是根据市场销售人员和对方博弈的结果，谈下来的项目是否能产生项目利润？作为软件企业的决策者来说，完全无法把握，基本上是销售人员能拿单就成，往往在项目经理接手后，怨声载道——此项目不可能完成，公司不得不降低期望利润甚至赔本作项目，为什么？我认为不是销售人员的问题也不是项目经理的问题，而是其没有获得本企业生产力水平的相应数据；

  在项目实施过程中，很多企业往往不考虑成本因素，甚至认为我给你2、3人，你就负责完成合同，根本没有任何的依据，好一点的企业也许还根据项目经理所制定的计划和其来进行商讨，即使如此，依然无法预测在完成此项目后的毛利和相关收入，所有的一切只有在项目结束后，财务统计出来才有个结论——这，是我们企业经营者所愿意的吗？

  我从个人的经验出发，有如下的建议做法：

  首先，对于企业而言，特别是在达到20个开发人员以上规模的公司，强烈建议投入1~2名过程管理人员或者是类似于PMO的组织，建立初步的工程过程（重点在分工角色定义上，如有更详尽的管理过程更好，该内容不是此处谈的内容），并根据企业上年财务数据，统计并整理出各个角色平均成本——通常情况下应有人员工资福利等直接成本、管理成本销售分摊等间接成本，具体包含的内容可能各个公司有轻微差异。

  其次，建立健全以定额为中心的项目投标报价制度，项目成本计划和反馈体系，并进行应用，在此应用过程中可能会产生很多问题，这些问题适应于修订相应的体系制度和数据。

  选择半年或者一年更新定额库数据，并形成上述的循环。

此处的定额库通常为人工、材料、设备在过程中标准工艺或项目分部分项工程的成本数据；

对软件公司而言，比较难于进行分部分项工程的分解和比较，故其定额数据主要是人员成本数据，具备条件的可以根据情况进行工程清单分解定义

公司刚刚投下一单，谁也说不准预期利润会有多少，依据如何？

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