自20世纪90年代以来，信息系统集成行业人才市场竞争变得非常激烈，已经成为卖方市场，各个公司为了争夺日益紧缺的合格并富有经验的信息系统集成专业人员竞争得非常激烈。在这种情况下，获取合格的信息系统集成专业人才是至关重要的。

信息系统集成行业提供给客户的产品和服务是全方面的，包括方案设计系统设计、软件定制开发、硬件安装调试、培训、服务等，项目包含的团队成员包含各方面的专业人员，相对来说，项目团队成员组成比较复杂。

信息系统集成项目与一般的项目相比，有其自身的结构特点。

由于信息系统集成项目覆盖的项目内容综合性较强，包括系统设计、硬件的网络、软件的定制开发、培训、售后服务等，都会涉及到承包商2个以上的职能部门，对于这样的集成项目，职能型的组织结构不能满足项目的需要，所以一般在组织结构中会较多地用到项目型和矩阵型组织结构。

1．职能型组织
在职能型组织结构里，各团队成员具有相同的职能，如设计或测试等；或有相同的技能，如软件开发或网络设备调试等。每个职能团队（或叫做职能部门）的工作重点都是使公司产品在技术和成本上具有领先优势。

当公司有项目需要用到不同职能部门的人员时，就由公司管理层从商务采购、设计开发、集成等部门中抽调部分人员一起工作一段时间直至项目完成。但绝大多数情况是，人们在为项目服务时，继续从事他们正常的职能工作。

团队成员仍然在行政上为他们各自的职能内经理工作，所以项目经理对项目团队没有完全的权力。

在信息系统集成项目中，这种组织结构很少用到。

2．职能型组织团队存在的问题
采用职能型组织结构的公司很少以此种组织结构从事涉及外部客户的项目，因为这种组织没有专门的项目经理来管理客户出资的项目；相反，职能型组织主要把精力集中在生产自己的产品上，销售给各个客户。

3．项目型组织
在项目型组织中，每个项目就如同一个微型公司那样运作。完成每个项目目标的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务。专职的项目经理对项目团队拥有完全的项目权力和行政权力。项目型组织对客户高度负责。例如，如果客户改变了项目的工作范围，项目经理有权马上按照变化重新分配资源。

信息系统集成项目一般会用到该种组织结构形式。

4．项目型组织团队存在的问题
由于不能完全利用资源，因此会导致项目型组织结构的成本低效。项目组织中的所有人员都是专职工作，所以当工作进展缓慢时，团队人员可能会在工作中磨蹭时间，使项目成本增加。另外，如果有一些人员在一定时期内无事可做，那么他们的闲置工时也是公司的一项成本，会降低公司的赢利水平。而且，几个同时进行的项目可能会有重复的工作，这也会导致成本低效。例如，几个项目团队可能会采购相同的原料，如果单独进行而不是联合采购，经销商给的价格优惠幅度就不会更大。

在项目型组织结构中，各项目之间知识和技能的交流程度很低，成员专心为自己的项目工作，这种结构没有职能部门那种让人们进行职业技能和知识交流的场所。另外，项目结束以后，如果没有新的项目供人们分配工作，他们就得被解雇。在这种情况下，人们从项目中学到的东西就丢在公司了。在一个项目型组织里，团队成员在项目临近结束时，对重新分配这一问题会感到非常着急，特别是因为他们没有职能部门这样的归宿。

5．矩阵型组织
矩阵型组织是一种混合结构，是职能型和项目型结构的混合，同时有多个规模及复杂程度不同的项目的公司，适合采用这种组织结构，它既有项目结构注重项目和客户的特点，又保留了职能结构里的职能专业技能。矩阵结构里的每个项目及职能部门都有职责协力合作为公司及每个项目的成功做出贡献。另外，矩阵型组织能有效利用公司的资源。通过在几个项目间共享人员的工作时间，可以充分利用资源，全面降低公司及每个项目的成本。所有被分到某一具体项目中的人员组成项目团队，归项目经理领导，由他（她）联合统一团队的力量。

在矩阵型组织结构里，项目经理是公司和客户之间交流的媒介。项目经理确定必须要做哪些工作、什么时候完成、需要多少资金，从而实现项目目标，使客户满意。在制订项目计划、项目进度计划和预算，以及为公司组织的各职能部门划分具体任务和预算这些工作上，项目经理要做好领导工作。每个职能经理负责决定每项任务如何完成、由谁完成。

信息系统集成项目适合使用该组织结构形式。

6．矩阵型组织团队存在的问题
项目越小，越有可能按弱（职能）矩阵来进行组织。在这样的项目中，可能没有人直接向项目经理报告。项目经理就能力问题与职能经理接触，但通常会认识大部分做实际工作的人。因此，即使在弱矩阵中，项目经理通常也可以与项目成员直接沟通。在小型项目中，这种与项目团队（尽管他们并非一个正式的团队）成员直接沟通的能力是很重要的。这是项目经理保持项目的协调和正常进行的惟一方法。还是那句话，与专业人员沟通和对他们所承担项目的指导取决于项目经理与职能经理的谈判能力。实际上，谈判不会太困难，因为项目经理默默承担了指导这些工作人员的责任。如果项目经理能从职能专业人员处获得好的绩效，将减轻职能经理的一些责任和义务。对于矩阵项目，保持那些分配到项目上的工作人员的士气尤为重要。项目办公室（又称为“战争房间”）是很有用的，可作为控制中心、项目会议室、咖啡厅、技术讨论中心和危机处理中心。在本章前面，我们谈到项目人员办公室的应用，目的是为项目提供行政管理的支持。“战争房间”也可以用做这一目的，但它作为项目团队活动的焦点和提高项目成员士气的角色对矩阵项目起着很重要的作用。沃特-迪斯尼公司在部门范围内建立了项目“战争房间”，希望项目经理使用“战争房间”掌握项目进度，了解组织对项目及项目对组织的影响范围。

许多因素使矩阵项目团队非常难以管理。团队成员觉得这样的团队是临时的，所以对团队的忠诚是有限的。在这样的团队里工作的技术人员通常是完美主义者，对已经能够满足客户规格和期望的项目可交付产品仍然要加以完善。尽管项目经理们通常会责怪客户造成范围蔓延，但项目团队造成这种结果的也不少见。然而，对项目经理来说，主要的管理问题仍在于项目团队冲突的程度。