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随着近年知识“大爆炸”带来的科技飞速发展，各个行业领域里都出现了百家争鸣的现象。那么如何让自己的企业身在其中不被大浪淘沙所淘尽，更进一步如何能够在同等的技术条件下获得最大利润值？这个思考让全国的IT企业都在想办法把自己的开发效率，管理能力提升上去，在日益竞争激烈的IT圈里争得一席之地。有许多公司看到了这种危机，都在向系统集成方向迈进，并致力于改进项目管理方法，以改变IT项目成功率较低的现状。 于是国内、外的咨询和认证机构开始对这块潜力巨大的市场蜂拥而至，其结果确实是培养出一批批的项目管理者，凭着他们以及一些IT企业自身的努力使得的项目管理方法在国内普遍有所提升但是不是所有的这些项目经理都向别人以为的那样“理想与光荣”相伴而且具有相应的必备素质呢？首先来看一下PMBOK对项目、项目管理的定义。 项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。因此项目具有独特性、临时性及需要资源等特性。项目生命周期是项目阶段的集合。大部分项目都包括：启动阶段、计划阶段、实施阶段和收尾阶段四个阶段。 项目管理是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满足。对应的五个过程组是：启动、计划、实施、控制和结束。项目的管理是一项贯穿生命周期的活动，在IT产品开发的每一个阶段都会存在项目管理工作。同时项目组织的结构对项目经理有很大的影响，特别是对项目经理所拥有的权利来说更是如此，三个基本的组织结构包括职能型、矩阵型和项目型。PMBOK所倾向的组织形式是矩阵型，因为优化了项目经理对资源的控制。 由此可看到PMBOK在项目管理过程中特别推崇有利于项目经理工作的形式与方式，同样也突出项目经理在项目管理中的地位。
结合本人在项目管理学习和工作中总结出的经验感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。其实作为一个有志于改进中国软件开发流程的项目经理来说，他们承担的更多的是“艰辛与痛苦”。
具体来说项目经理是应该 “在工作中学习，在学习中工作”，由培养项目经理所需能力的八个途径总结出作为一名项目经理所应具备的八项素质：
八个途径 对应素质
1．从实践中获取经验 善于总结
2．寻求别人的反应 循序渐进
3．自我批评总结，改正错误 敢于负责、善于总结
4．与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨 学无止境
5．参加培训项目 学无止境
6．参加组织团队 口才、以身作则且有威信
7．阅读文章、杂志 学无止境
8．参加自愿的活动 口才、学无止境
当然除此之外还应该有：坚持、高尚品德、以身作则且有威信。 一． 坚持
项目管理成败的关键是：如果你不坚持，谁也不会坚持下去的。只要决定进行了项目管理流程，就不要后悔或后退，唯有坚持，因为你拼命努力而离终点只差再迈出一步,你却不知，最后当你决定放弃的时候也许就是你要成功之时。 二．口才
作为一名项目经理必须掌握沟通能力中最为重要的口才。因为处于中介者需要将项目干系人、项目组成员及管理层进行良好的沟通。当你拥有良好的口才将会使你无往不利。历史上的许多名人都因此而成功，如拿破仑等。 三．高尚品德
管理流程是不可能靠项目经理一个人维持的，必须要大家支持你。但是这却需要你多帮助别人，别人才会帮助你。不管团队成员发生什么事情，你要尽你所能去帮助他，这样团队才可能继续前进。按照中国独有的儒家传统，只有品德高尚的人才能感染周围的人，使团队具有向心力，从成功走向成功。另外从哲学角度来看人首先是社会中的人，如果脱离了社会，人恐怕已不会成其为人了。因此只有当你抛弃私心，主动为人，别人才会反过来支持你，帮助你。所以品德高尚成为项目经理需具备的条件之一。 四．循序渐进
循序渐进就是要在项目工作中按部就班，在确认获得每一步反馈无误后，再进行下一步的工作这些是事物发展的客观规律，凡事必须循序渐进，切忌急于求成！急则乱，乱则项目无法正常进行下去！ 五．学无止境
“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，一名项目经理不仅仅要带着这样的态度，而且还要有相应目的的进行学习。只有这样所学到的知识在实际工作中才具有指导意义。由于作为项目经理需要涉及的方面比较广泛 （“工欲善其物，必先利其器”），故对各个方面的知识都要有所涉猎。项目对项目经理的整体的能力要求是比较高的。 六．以身作则且有威信
以身作则与有威信是相辅相成的。项目管理的一个重要工作就是定义各种规范和制定，这项工作不能只依靠口头上的宣传以及冷冰冰的制度来执行，更关键还是在于项目经理的以身作则。规范制度的权威性主要还是靠项目经理自己，只有坚持以身作则，才能将自己优秀的管理思想在整个项目中贯穿下去，取得最后的成功，也只有这样说话才会有人听，做事才会有人关注，才会取得在项目成员乃至项目干系人中的威信。 七．敢于负责
项目经理关系到一个项目的成败，是自己的责任就要敢于承担。有相应的权利就必然有相应的责任。如果不负责任项目管理中就可以不再需要项目经理了。当然负责归负责，退一步而言并不是要项目经理负项目中所有的责任。但只有项目经理敢于负责，才能使得责任对应的个人有勇气站出来！而这样也将使项目朝更快更好的方向发展。 八．善于总结
项目的执行有收尾阶段，而其中就包含有绩效评审。绩效评审的目的就是为了总结项目的成功与不足，以归成经验文档，对今后的项目进行相应的指导和借鉴。其实个人的总结过程就是不断改进的过程，这也是CMM规范所必需的素质。 实际上除了应该具备以上素质外，项目经理还需要有其他一些基本素质（如沟通技能中其他的许多要素、个人的性格方面等），既然项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，那么所列举出来的就不可能使项目经理达到完美，但却达到了完善的效果。具备了上述基本素质的项目经理，来进行进度计划管理就不再那么困难了。举个例子分析： 某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。项目经理小朱做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小朱兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。在承担项目之后，小朱组织大家制定了项目的WBS，并依照以外的经历制订了本项目的进度
计划，简单描述如下：
1、应用子系统
1）1月5日～2月5日需求分析
2）2月6日～3月26日系统设计和软件设计
3）3月27日～5月10日编码
4）5月11日～5月30日系统内部测试
2、综合布线
2月20日～4月20日完成调研和布线
3、网络子系统
4月21日～5月21日设备安装、联调
4、系统内部调试、验收
1）6月1日～6月20日试运行
2）6月28日系统验收 春节后，在2月17日小朱发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。
这个案例突出反映了目前的大部分项目管理都存在的问题：进度落后，进度计划管理不完善。
通过项目管理方法可以简单分析原因如下：
由于小朱第一次做项目经理，而且兼任系统分析工作，所以在完成自身工作同时便有了自身工作已经完成，剩下就是系统设计人员的工作，难免事不关己高高挂起的感觉，这是项目成员升为项目经理后常会发生的惯性做法。
1、小朱的WBS设置应该有问题。
项目组的成员均全程参加，在不同阶段应该有具体直接的责任人，责任人直接对项目负责，小朱则需要保持与直接责任人的沟通，了解进度、发现问题；从字面上根本看不出除了小朱之外的阶段负责人；
2、小朱对进度计划的控制有问题。
进度计划确定后，应定期进行核对和调整。春节之后小朱才发现有问题，可见第一和第二阶段的计划是失控的。
3、小朱的管理方式有问题。 从小朱的背景看，应属于技术出身转型作管理的技术型管理人才。应该说在解决技术问题上具备得天独厚的优势，但是第一次作项目经理，难免亦从技术人员而非管理人员的角度出发，安排人员、计划进度，从而在管理上有不到之处。
鉴于以上三点，建议小朱尽快做到：
a、马上停止着手发现问题症结所在，调整人员组成和职责划分；
b、和所有成员沟通，修正计划进度，并加强里程碑的控制；
c、转换管理方式，跳出纯技术管理的圈子。 总之，一个做系统集成的企业之所以能在激烈的竞争中生存下来，好的规范的项目管理以及高素质肯定是重要原因。希望通过上面的分析讨论能够引起大多数正在或将要从事项目管理者的关注，提高自身的综合项目素质，在以后的工作中能够取长补短，使自己的公司能够健康顺利的发展，也能使中国的项目管理进入更高的一层。
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Re:[原创] 浅论项目经理的素质与项目管理
[回复于 2006/4/24]
