项目管理及其实践
江雪松 29901
项目管理及其实践 1
1 项目管理理论及其发展 2
1.1 管理的认知 2
1.2 项目管理概述 3
1.2.1 项目与项目管理 4
2 项目管理知识体系 6
2.1 项目管理过程 7
2.2 九大知识领域 8
2.2.1 项目集成管理 8
2.2.2 项目范围管理 9
2.2.3 项目时间管理。 9
2.2.4 项目成本管理 9
2.2.5 项目质量管理 10
2.2.6 项目人力资源管理 10
2.2.7 项目沟通管理 10
2.2.8 项目风险管理 11
2.2.9 项目采购管理 11
3 项目管理成熟度模型 11
4 项目管理实践 12
4.1 项目管理方法运用 12
4.2 项目经理修炼 12
4.3 项目管理软件应用 12
4.4 华为项目管理分析 12
4.5 几点建议 12
5 结语 12

5月的《21世纪经济报道》中有一篇文章对国内CMM认证及其问题进行了论述，加上前些时候网上某论坛的对XP以及项目管理在中国的现状的讨论，终于促使我花了一个周末加3个晚上来完成本该4月完成的这篇项目管理学习总结。由于不是学习管理的，系统学习项目管理知识也就是起于去年的5月，同时对华为的分析也是站在微观的角度进行，因此有些地方必然存在不当之处，欢迎大家指正。
本文试图从以下几个方面对项目管理进行论述：
l 管理的概念
l 项目与项目管理的简介及其发展过程
l 项目管理知识框架体系
l 组织项目管理成熟度模型
l 结合华为公司现状的项目管理实践讨论

1 项目管理理论及其发展
教育一个人的方向将决定这个人的未来。
柏拉图
2001年2月，北京乍暖还寒。而在众多的媒体之间，从传统的报纸，到现代的Internet，把“项目管理”炒得热火朝天。一时间，项目管理成了业内最常用得词汇。此后的两年里随着PMP，IPMP两大国际认证的引入，各类项目管理培训班与研究生班也如雨后春笋，一夜间突然冒了出来。媒体的推波助澜，不免让人想起了前些年的ISO认证，MBA教育，当前各软件企业的CMM认证，在经历了一段时间的狂热后已逐步走向回归，项目管理是否就是下一个？
个人认为项目管理对中国企业最实用的地方并不是带来多大的直接经济效益，而是带来一种思维上或者企业文化上的冲击。当然，有计划的项目管理当然会比没有计划的人为管理要更加提高生产力，但这不是主要的。只要一个企业里有一半的员工能理解这个答案，那么这个企业就具备了初步的国际竞争力，随着时间的推移项目管理会逐步和企业管理融合起来，形成自己公司的一套管理体制。这将是一个漫长的过程，正如我们的社会主义现代化进程一样，因此我一个更恰当的比喻是当前的火爆看成西方的文艺复兴过程，ISO认证，MBA，CMM，项目管理逐步走向回归后必将迎来我们的“工业进步”。这是勿庸置疑的，从现在美国项目管理的实施来看，项目管理在中国成为锦上之花，不过是个时间问题。
因此谁最早有这个觉悟，必然会竞争力大大加强。如果是自己的企业就要加快这种思维改革的进程，在上面的那一漫长进程的期限之内，如果一个企业越早把务实的思维基础打好了，那么这个企业的前景会越广阔，而在这个期限之后依然处于一种无序状态，依然是一种人治环境的企业结局会很悲惨的。
如柏拉图所说：“教育一个人的方向将决定这个人的未来。”因此面对这一火爆，也许我们关注的重点更应该是项目管理极其理论本生，找到一个方向，而不是它的立即效益。
1.1 管理的认知
从某种程度上来说，管理是伴随着人类社会的产生而形成的。无论是原始社会时期，还是现代的信息社会时代，只要有人的地方就存在着管理的问题。
科学管理之父泰勒认为，管理就是把组织的物质资源或技术力量同人力资源结合起来，以便实现组织的目标的全过程。
Henry Fayol认为，管理是所有人类组织都有的一种活动，这种活动由5项要素组成：计划，组织，指挥，协调和控制。
大师Peter F. Drucker 则认为，管理是什么的问题是第二位的，应该通过管理的认为来阐明管理。为使机构执行其职能并作出贡献，管理必须完成三项重要而又极其不同的任务：本机构的特殊目的和使命，使工作富有活力并使员工富有成就，处理本机构对社会的影响和责任。
综合以上不同认识，我们可以这样来理解管理。首先管理是一种有目的的活动，它在特定时空中发生，活动的始末便是一个过程，整个管理的实质及其功能就是在这一过程中体现出来的。
1.2 项目管理概述
本节将讨论项目以及项目管理的概念与发展，以使读者对项目管理有一初步的认识。
项目管理从来也不是什么新东西，它只是在更加特殊环境下的管理。通常认为其知识体系构成如下图所示：

1.2.1 项目与项目管理
1.2.1.1 什么是项目
项目来源于人类有组织的活动的分化。随着人类的发展，有组织的活动逐步分为两种类型：
n 一种是连续不断、周而复始的活动，人类称为“运作”（Operation），如企业的日常生产活动。
n 另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”（Projects）,如企业的研发活动。
美国PMI在其PMBOK中是这样来定义项目的：项目是为完成某个独特的产品或服务所做的一次性努力。一个项目乃是一项独特的工作努力，即遵照某种规范及应用标准去导入或生产某种新产品或提供某项新服务。这种工作努力应在限定的时间、费用、人力资源等项目参数内完成。对此概念进一步引申可得出项目的特点：
l 它是以完成某一特定目标为导向（有明确目标）
l 它涉及各种相互关联活动之间的协调
l 有限定的期限－有起点和终点
l 它是独一无二的（具有独特性）
此特点可以作为我们判断一项活动是Project还是Operation标准，比如我们通常的“维护项目”它就不是一项目，它不符合第三个特点，有限期限，它是持续进行的。但是当我们更进一步分析，对维护项目组的网上问题解决，它则可以称为项目了，为什么呢，因为它有目标（解决该问题……），它需要协调（不同项目组或人），有期限（公司都有答复期限），独一无二（明显的满足）。所以项目有时和Operation是交互的，许多公司也许会说他们采用了项目管理，而实际则是指以项目管理的方式来管理公司的日常运作。
1.2.1.2 什么是项目管理
管理是无边界的大概念，任何事物都需要管理。管理也是使事物的发展从混乱、无序走向有序、有效发展的唯一方法。管理与人类发展并存，人类从原始走向现代，管理也从低级走向高级，从自发走向自觉，从分散孤立的思想和方法，走向综合统一的学科体系。这种学科体系的建立是不断探索、逐渐完善的过程。项目管理学科的发展也正在经历着这样一条发展的道路。项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：
l 80年代之前被称为传统的项目管理阶段
l 80年代之后被称为现代项目管理阶段
其整个发展历程可以用下图来表示：

传统的项目管理主要起源于二战时期，应用于国防和建设部门，它的特点可以概括为：利用系统工程方法进行管理；以预算、工期、技术规格的管理为中心；其知识多集中在预算、工期及资源分配的核心技术上，如：甘特图、网络图、资源分配图。由于传统项目管理存在一些重大缺陷：只注重追求进度、预算、技术指标三个主要约束性目标；在关注顾客满意方面做得不够；只关注常规的处理工期、预算及资源分配的固定工具； 对项目应考虑的问题范围定义太窄（项目的生命周期仅限于四个阶段：概念、计 划、执行和收尾；对项目经理的工作职责限制太死）。为此导致现代项目管理的发展，新的项目管理其特点为：应用领域扩展到各行各业；以让顾客满意为中心；压缩组织规模；组织结构扁平化；利用外部资源。这就向现代项目管理提出了三个要求：必须面向顾客，力求让所有利益相关者满意；必须开发和利用新的管理工具；必须重新定义项目经理的作用，赋予他更多的权力，以使项目运行更有效。
为此PMI在其PMBOK2000中给出了如下的项目管理定义。
项目管理：在项目活动中运用专门的知识、工具、方法和技能，使项目能够实现或超过项目干系人的需求和愿望。
这一定义不仅仅是强调使用专门的知识和技能，还强调项目管理各参与人的重要性。项目经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。因此我们说项目管理是以项目（通常是大型或复杂项目）为对象的一种科学管理方式。它以系统思想为指导，以现代先进的管理理论和方法为基础，一般通过一个临时性的专门的柔性组织，实现项目全过程的综合、动态管理，以有效完成项目的总目标。它具有如下的特点:
l 项目管理对象是项目或被当成项目来处理的运作，
l 项目管理的全过程都贯穿系统管理的思想
l 项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化组织
l 项目管理的体制是一种个人负责制
更进一步来讲：
l 项目管理是一种系统管理方法
l 项目管理是一种目标管理方法
l 项目管理是一种借助外部资源解决问题的方法
l 项目管理是一种面向成果的方法
l 项目管理是一种基于团队工作的方法。
l 项目管理是一种对不确定性问题进行管理的柔性方法
对美国PMI学会的PMBOK进行总结，项目管理的主要内容可以概括为：
l 两个（组织）层次
l 四个（寿命）阶段
l 五个（基本）过程
l 九大（功能）领域
l 44个（知识）要素
1.2.1.2.1 两个（组织）层次
l 企业层次的项目管理（EPM）

l 项目层次的项目管理（PM）
1.2.1.2.2 四个寿命阶段
四个（寿命）阶段
l 概念阶段（C）
l 开发阶段（D）
l 实施阶段（E）
l 结束阶段（F）
1.2.1.2.3 五个基本阶段
五个（基本）阶段
l 开始过程
l 计划过程
l 执行过程
l 控制过程
l 结束过程
1.2.1.2.4 九大（功能）领域
l 集成管理
l 范围管理
l 时间管理
l 费用管理
l 质量管理
l 人力资源管理
l 风险管理
l 沟通管理
l 采购管理
1.2.1.2.5  44个知识要素
1.项目与项目管理
2.项目管理的运行
3.通过项目进行管理
4.系统方法与综合
5.项目背景
6.项目阶段与生命周期
7.项目开发与评估
8.项目目标与策略
9.项目成功与失败的标准
10.项目启动
11.项目收尾
12.项目结构
13.范围与内容
14.时间进度
15.资源
16.项目费用与融资
17.技术状况与变化
18.项目风险
19.效果度量
20.项目控制
21.信息、文档与报告
22.项目组织
23.团队工作
24.领导
25.沟通
26.冲突与危机
27.采购与合同
28.项目质量管理
29.项目信息学
30.标准与规范
31.问题解决
32.项目后评估
33.项目监理与监督
34.业务流程
35.人力资源开发
36.组织的学习
37.变化管理
38.项目投资体制
39.系统管理
40.安全、健康与环境
41.法律与法规
42.财务与会计
43.项目知识管理
44.项目创新管理
2 项目管理知识体系
“以神遇而不以目视，官欲止而神欲行，依乎天理，批大隙，导大，因其固然。”
《庄子.养生主》
那么什么是项目管理人员的“天理”和“固然”？关于项目管理很多有识之士已经在实践中总结了若干套理论、原则、方法和技术。美国项目管理学会（PMI）的项目管理知识体系（PMBOK）即是其中一种被业界广泛认可并普遍使用的项目管理方法。（当然英国也有自己的项目管理知识体系，IPMP也有自己的一套体系，但都大同小异）
现代项目管理知识体系、现代项目管理工作与职能体系以及现代项目管理工具方法体系，被称为现代项目管理的三大基础体系。按照其特征，可将其归纳为三个层次：技术方法层主要是一些相对独立的技术和方法；系统方法层强调的是一种综合集成型的方法和技术的有机集合；哲理层强调的是一种思想、一种理念。三个层次上不同知识的关系是相互包含的，即技术方法是系统方法的基础，而哲理又是系统方法的灵魂。个人理解PMBOK更多的是偏重于系统方法与哲理层次。
PMBOK总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术，也包括一些富有创造性的新知识。PMBOK把项目管理知识划分为九个知识领域（集成、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购），每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。本节将对这九个知识领域，以及每个知识领域中的项目管理过程进行简单介绍。
2.1 项目管理过程
所谓过程就是基于一定输入，采用相关工具和技术，产生一定输出的活动集合。项目是由各种过程组成的，这些过程可分为两类：1) 与项目管理有关的过程，涉及项目组织和管理；2) 与产品有关的过程，涉及具体的项目产品生成。这两类过程结合起来，才能完成整个项目活动。PMBOK主要讨论项目管理过程。
以前PMBOK包括37个过程，在新推出的PMBOK2000中新增了2个风险管理的过程，一共39个。PMBOK把项目管理过程分为五类：
1) 启动。成立项目组开始项目或进入项目的新阶段。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目或新阶段的存在。
2) 计划。定义和评估项目目标，选择实现项目目标的最佳策略，制定项目计划。
3) 执行。调动资源，执行项目计划。
4) 控制。监控和评估项目偏差，必要时采取纠正行动，保证项目计划的执行，实现项目目标。
5) 结束。正式验收项目或阶段，使其按程序结束。
每个管理过程包括输入、输出、所需工具和技术。各个过程通过各自的输入和输出相互联系，构成整个项目管理活动。
根据重要程度，PMBOK又把项目管理过程分为核心过程和辅助过程两类。核心过程指那些大多数项目都必须具有的项目管理过程，这些过程具有明显的依赖性，在项目中的执行顺序也基本相同。辅助过程指那些是项目实际情况可取舍的项目管理过程。在PMBOK2000中，核心过程共17个，辅助过程共22个。
总之，PMBOK2000一共包括39个项目管理过程，按所属知识领域分为九类，按时间逻辑分为五类，按重要程度分为两类。如下表所示，其中斜体为辅助过程。
过程组知识领域 启动 计划 执行 控制 收尾
集成 启动 项目计划制定 项目计划执行 集成变更控制 
范围  范围计划范围定义  范围验证范围变更控制 
时间  活动定义活动排序活动周期估计进度安排  进度控制 
成本  资源计划成本估计成本预算  成本控制 
质量  质量计划 质量保证 质量控制 
人力资源  组织计划人员获取 团队建设  
沟通  沟通计划 信息发布 绩效报告 管理收尾
风险  风险管理计划风险标识定性风险分析定量风险分析风险响应计划  风险监控 
采购  采购计划招标计划 招标招标对象选择合同管理  合同关闭
2.2 九大知识领域
下面按九个知识领域，对各种项目管理过程分别予以介绍。
2.2.1  项目集成管理
其作用是保证各种项目要素协调运作，对冲突目标进行权衡折衷，最大限度满足项目相关人员的利益要求和期望。包括项目管理过程有：
1) 项目计划制定：将其它计划过程的结果，汇集成一个统一的计划文件；
2) 项目计划执行：通过完成项目管理各领域的活动来执行计划；
3) 总体变更控制：协调项目整个过程中的变更。
项目集成管理的集成性体现在：
1) 项目管理中的不同知识领域的活动项目相互关联和集成；
2) 项目工作和组织的日常工作相互关联和集成；
3) 项目管理活动和项目具体活动（例如和产品、技术相关的活动）相互关联和集成。
2.2.2 项目范围管理
其作用是保证项目计划包括且仅包括为成功地完成项目所需要进行的所有工作。范围分为产品范围和项目范围。产品范围指将要包含在产品或服务中的特性和功能，产品范围的完成与否用需求来度量。 项目范围指为了完成规定的特性或功能而必须进行的工作，而项目范围的完成与否是用计划来度量的。二者必须很好地结合，才能确保项目的工作符合事先确定的规格。
包括项目管理过程有：
1) 启动。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目的存在，或认可一个当前项目的新的阶段。其主要输出是项目任务书。
2) 范围规划。范围规划是生成书面的有关范围文件的过程，其主要输出是：范围说明、项目产品和交付件定义。
3) 范围定义。范围定义是将主要的项目可交付部分分成更小的，更易于管理的活动。其主要输出是：工作任务分解(WBS)。
4) 范围审核。范围审核是投资者，赞助人、用户、客户等正式接收项目范围的一种过程。审核工作产品和结果，进行验收。
5) 范围变更控制。控制项目范围的变化。范围变更控制必须与其他控制，如时间，成本，质量控制综合起来。
2.2.3 项目时间管理。
其作用是保证在规定时间内完成项目。包括项目管理过程有：
1) 活动定义。识别为完成项目所需的各种特定活动。
2) 活动排序。识别活动之间的时间依赖关系并整理成文件。
3) 活动工期估算。估算为完成各项活动所需工作时间。
4) 进度安排。分析活动顺序、活动工期、以及资源需求，以便安排进度。
5) 进度控制。控制项目进度变化。
2.2.4 项目成本管理
其作用是保证在规定预算内完成项目。包括项目管理过程有：
1) 资源计划。确定为执行项目活动所需要的物理资源（人员、设备和材料）及其数量，明确WBS各级元素所需要的资源及其数量。
2) 成本估计。估算出为完成项目活动所需资源的成本的近似值。
3) 成本预算。将估算出的成本分配到各项目活动上，用以建立项目基线，用来监控项目进度。
4) 成本控制。
2.2.5 项目质量管理
其作用是保证满足承诺的项目质量要求。包括项目管理过程有：
1) 质量计划。识别与项目相关的质量标准，并确定如何满足这些标准。
2) 质量保证。定期评估项目整体绩效，以确信项目可以满足相关质量标准。是贯穿项目始终的活动。可以分为两种：内部质量保证：提供给项目管理小组和管理执行组织的保证；外部质量保证：提供给客户和其它非密切参与人员的保证。
3) 质量控制。监控特定的项目结果，确定它们是否遵循相关质量标准，并找出消除不满意绩效的途径，是贯穿项目始终的活动。项目结果包括产品结果（可交付使用部分）和管理成果（如成本、进度等）。
2.2.6 项目人力资源管理
其作用是保证最有效地使用项目人力资源完成项目活动。包括项目管理过程有：
1) 组织计划。识别、记录和分配项目角色、职责和汇报关系。其主要输出是人员管理计划，描述人力资源在何时以何种方式引入和撤出项目组。
2) 人员获取。将所需的人力资源分配到项目，并投入工作。其主要输出是项目成员清单。
3) 团队建设。提升项目成员的个人能力和项目组的整体能力。
2.2.7 项目沟通管理
其作用是保证及时准确地产生、收集、传播、贮存以及最终处理项目信息。包括项目管理过程有：
1) 沟通计划。确定信息和项目相关人员的沟通需求：谁需要什么信息、他们在何时需要信息以及如何向他们传递信息。
2) 信息传播。及时地使项目相关人员得到需要的信息。
3) 性能汇报。收集并传播有关项目性能的信息，包括状态汇报、过程衡量以及预报。
4) 项目关闭。产生、收集和传播信息，使项目阶段或项目的完成正式化。
2.2.8 项目风险管理
其作用识别、分析以及对项目风险作出响应。包括项目管理过程有：
1) 风险管理计划。确定风险管理活动，制定风险管理计划。
2) 风险辨识。辨识可能影响项目目标的风险，并将每种风险的特征整理成文档。
3) 定性风险分析。对已辨识出的风险评估其影响和发生可能性，并进行风险排序。
4) 定量风险分析。对每种风险量化其对项目目标的影响和发生可能性，并据此得到整个项目风险的数量指标。
5) 风险响应计划。风险相应措施包括：避免、转移、减缓、接受。
6) 风险监控。整个风险管理过程的监控。
2.2.9 项目采购管理
其作用是从机构外获得项目所需的产品和服务。项目的采购管理是根据买卖双方中的买方的观点来讨论的。特别地，对于执行机构与其他部门内部签订的正式协议，也同样适用。当涉及非正式协议时，可以使用项目的资源管理和沟通管理的方式解决。包括项目管理过程有：
1) 采购规划。识别哪些项目需求可通过采购执行机构之外的产品或服务而得到最大满足。需要考虑：是否需要采购，如何采购，采购什么，何时采购，采购数量。
2) 招标规划。将对产品的要求编成文件，识别潜在的来源。招标规划涉及支持招标所需文件的编写。
3) 招标。获得报价，投标，报盘或合适的方案。招标涉及从未来的卖方中得到有关项目需求如何可以得到满足的信息。
4) 招标对象选择。从潜在的买方中进行选择。涉及接收投标书或方案，根据评估准则，确定供应商。此过程往往比较复杂。
5) 合同管理。
6) 合同结束。完成合同进行决算，包括解决所有未决的项目。主要涉及产品的鉴定，验收，资料归档。
3 项目管理成熟度模型
最近几十年来，美国有许多企业为得以完成工作已在使用项目管理的原则，其它国家也逐步地引入了项目管理。然而到目前为止，只有寥寥无几的企业试着把项目管理作为该企业一种核心竞争力，导致了项目的成功率不高，许多企业的项目管理能力也比较低下。而随着全球经济一体化、市场竞争的越发激烈，以及越来越多的企业实行按项目进行管理或多项目管理，项目管理不再只是处在企业中层的项目经理所应关注的，也应该为企业的高层如CEO和董事会所关注，使其成为企业战略规划的一个重要部分。而要使企业的项目管理从不成熟走向成熟乃至卓越，应用项目管理成熟度模型是一种非常恰当的类似基准比较(Benchmarking)的方法。
正如在全球化产业体系中有五个层级：欧洲、美国、日本、亚洲边缘，中国沿海（中国内陆主要还是市场和资源提供者，并没有完全纳入全球化产业体系，呵呵）；软件过程中CMM也有5个等级，项目管理也是一样。目前有几种不同体系的4或5层次的项目管理成熟度模型，它们大多以软件过程成熟度模型和项目管理知识体系为基础，侧重点不同，标准也不尽相同的。
1987年，美国卡内基·梅隆大学软件工程研究所（SEI）率先在软件行业从软件过程能力的角度提出了软件过程成熟度模型CMM，并经过几次修订，成为具有广泛影响的模型。之后，有多家组织或个人从项目管理的角度，参考CMM模型和项目管理知识体系，使用不同的标准和依据，提出了各自的项目管理成熟度模型（PMMM，Project Management Maturity Model）。目前主要有如下几种项目管理成熟度的模型（注：下列部分企业、人名的译名不一定标准）：a) 伯克利项目管理过程成熟度模型（Berkeley Project Management Process Maturity Model），由Young Hoon Kwak博士和C. William Ibbs博士联合开发的模型，简称(PM)2模型；b) 美国顶石计划控制公司（Capstone Planning & Control, Inc.）的项目管理成熟度模型，系取自于(PM)2模型，与此模型名称一致，本文简称Ca-PMMM；c) 美国微构技术公司（Micro Frame Technologies, Inc.）和项目管理技术公司（Project Management Technologies, Inc.）开发的5级项目管理成熟度模型，本文简称Micro Frame模型或MF-PMMM；d) 美国项目管理解决方案公司（Project Management Solutions, Inc.）的5级项目管理成熟度模型，本文简称PM Solutions模型或PMS-PMMM；e) 澳大利亚克纳谱和摩尔私人有限公司（Knapp & Moore Pty Limited）的4级项目管理成熟度模型，本文简称KM-PMMM；f) 美国哈罗德·科兹纳（Harold Kerzner）博士的5层次项目管理成熟度模型，本文简称为科兹纳博士的模型或K-PMMM；g) 美国项目管理学会（PMI）的企业项目管理成熟度模型OPM3，基于美国项目管理学会的威望，应该是非常有权威的。但目前为止，还未见其公开此模型的名称、描述等情况，故这里无法对此讨论。h) 另外，IPMA的四级别认证体系中各级别的要求，也可以认为是针对企业的分级别的能力要求，从某种意义上说，也可以看作是一种成熟度模型。例如处于D级的企业，只是了解一些项目管理的术语和方法，在某些领域中可以应用项目管理；而处于A级的企业，有能力管理国际间合作的大项目或能够进行多项目管理和计划管理。当然，如果要正式应用，还需对此作比较大的改动。至于还有一些模型，如计划管理成熟度模型（Program Management Maturity Model）等，就不一一介绍了。大多数模型的最低级表明了管理的混乱，在较高的级别中大多提倡基准比较的概念和方法，而最高级反映了持续改进、不断优化的过程。
值得关注的是科兹纳博士重新诠释了项目成功的定义，不仅要满足传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满足客户或用户定义的质量标准，还要满足：具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干扰组织的日常工作进程这些条件。这一变化，主要是基于越来越多的企业开始"按项目进行管理"，即长期性的组织的管理由面向职能、过程的管理转变为面向对象（即"项目"）的管理。由此，企业的战略规划中项目管理这一环就越发重要。基准比较法，也不再只局限于项目团队，也开始应用在企业这一层面了。企业通过应用成熟度模型，可以建立一系列的规范，根据模型中所要求的要点，如基准比较法、以往项目经验教训的总结、发挥项目办公室或卓越中心以及风险预警系统的功能、规范并减少不必要的表格等，来实现不断改进，迈向卓越。同时，根据成熟度模型，还可以相应定制有针对性的项目管理培训计划，以便提升企业员工，特别是项目经理的能力和高层人员的相关战略理念，从而也提高了企业的能力。
4 华为项目管理分析
If you don’t know where you are , a map will not help。
的确，如果你不知道你在哪，给你一张地图也是白搭。尽管项目管理能带来许多好处，但它并不是确保所有项目能够成功的“灵丹妙药”。项目管理是一门非常广泛、复杂的学科、有的做法在某个项目上很灵，放在另外的项目上就不一定管用。为此我们在运用项目管理理论之前，还应该静下来看看华为的项目管理环境与现状。由于自己是一名软件开发人员，因此这里更多的是从微观的角度来进行讨论。
4.1 项目管理环境
客观的说，华为在国内企业中还是拥有较好的项目管理环境的。这里更多的我将从项目管理与华为的大环境方面进行讨论。
4.1.1 IPD、CMM与项目管理
我们知道CMM是IPD的一个使能流程，而IPD是公司的宏观的策略。那么项目管理是处在什么位置了，为此我们首先介绍一个四角分析法。要经营好一个企业，首先要了解企业经营的要点，同时学会定义自己的问题。我们这里首先引进一种叫做“四角分析”的针对企业经营的可行性和走势的分析方法。四角分析,简单的说就是检验一个企业经营的四要素，即企业的发展目标、策略、能力和管理层的情况，并考察其相互联系。一个好的企业，应该做到目标适应市场变化、策略支持目标、能力支持策略、管理层为其他三项提供保障。而一个好的企业经营者，应该尽最大努力做到以上四点的匹配。如果企业的上述四点互相匹配，就能够发挥最高效率。

很显然项目管理与CMM都是处在能力这一维，而IPD则是在管理层这一维。
4.1.2 组织结构
如公司所宣称，华为目前采用的是矩阵式管理结构。这也是当今最普遍采用的组织形式（不过根据一些最新的管理消息表明这一情况正在改变并且企业正趋向与项目型结构的混和组织）。在矩阵型组织中通常我们需要考虑两个方面：
l 个人的职能归属
l 个人的项目归属
职能归属决定每个人在项目中的安排和发展，在这里可以找到每个人的部门经理。项目归属是个人实际参与工作的地方，每个项目团队成员都对项目经理负责。
矩阵型组织兼有项目型和职能型组织的优点，如项目目标明确而可见，灵活等，在此就不一一列举了。让我们更多的关注一下矩阵组织存在的问题：
l 成功依赖于经理的相互作用：项目经理于职能经理经常需要谈判以决定谁来承担什么工作。
l 项目目标和职能目标冲突：比如任务分配的优先级，资源争端这类问题经常发生。很简单的例子实际中开发人员经常有在某个组百分之几十的工作量，在另一项目组又是多少工作量，这时要么出现开发者疲于奔命，要么又很闲。
l 职能经理负责员工的分配和发展计划：但是更多的时候好像职能经理并没有进入这一角色，更多的是员工自己在按自己的路发展。
l 项目经理的能力：矩阵式组织对项目经理提出了新的挑战，更多的时候项目经理应该是领导，而不是管理。
因此我们的项目管理更多的问题是处在项目经理这一层面，这有其客观原因，如果按照项目管理的定义，我们的软件开发项目组经理都不能算作真正意义上的项目经理，也许产品经理应该更象这一角色。抛开客观问题不看，我们的软件开发经理仍有许多需要修炼的地方：如对计划制定的合理性与监控，领导（英文的字典给出了其解释，与管理是大不一样，可以看看字典）。
4.2 项目经理
按照国外的经验值，要成为一名优秀的项目经理时间一般在7年以上，华为有着自己的特点，但并不代表我们不需要学习。
管理学家们说，人们往往是在经历挫折之后，才最终领会“领导”的涵义。作为团队的领导，必须掌握五条基本原则：管理过程；树立威信；边学习边领导；领导每个人；适度民主。
以下是从各种杂志和文章中收集的一些关于对项目经理的忠告：
l 关键是管理过程 ：首先要学会如何授权，都亲自做就不是经理。问题解决起来并不困难。但你必须学会让别人帮你解决问题。（当然在华为我们需要辨证的看这个问题，我想这是指更高一层次的经理了，如产品经理）
l 美国巴布森学院的安·唐纳伦教授总结说：“要管理过程，而不是内容。领导的真正工作是掌握日程和信息的流动。但太多的人试图控制细节，他们把自己当成‘工匠’，这只能使下属承担越来越少的责任。”
l 威信是领导效能之本
l 没有主见，不能坚持自我当不好领导
l 有不当之处要适度修正
l 边学习边领导是成功之路
l 把握角色，外行就能领导内行：有些时候，你的新职务把你放到了不熟悉的领域。你手下的人对部门的业务比你更加内行。如何避免外行领导内行带来的尴尬呢？在这样的时候，即便从行政序列上讲团队成员需要你的指导，你也必须向他们学习专业知识。
l 没有行家就大家共同创业
l 领导每个人，而不是领导团队：团队领导并不领导团队，而是领导组成团队的个人。这句话言简意深。成员各有各的优点、缺点，偏好，盲区和痛处。专家称，要想领导一个团队，必须首先学会领导团队中的每一个人。领导是一项一对一的活动。
l 要认识到忽视个人要求的恶果
l 茫然时不妨适度民主：参与能使人产生积极性。但什么样的人应该参与什么样的事？在多长的时间内参与？对于一个新领导来说，最难的一件事就是如何让组员适时、适度地参与。
l 参与决策的总是少数人
学习是需要一个氛围的，为此我们需要为项目经理们创造一个学习的氛围，公司有对PL资源池的培训，也有其余的培训，但这还不够，更多的需要项目经理们的自我学习。就我所了解目前深圳全公司有接近30 名PMP（PMI 认证的项目管理专家，姑且不论是否就是真的专家了），举这个数字是想说明为什么没有公司内的民间组织，至少这些PMP可以考虑成立这样的项目管理小组或者论坛，可以介绍项目管理知识，大家讨论案例，发表自己的观点，每周或每月进行讲座（培训别人将使自己理解更加透彻，再说了PMP还必须在3年内积累60个PDU了）。网上目前也有各种项目管理论坛对项目管理中的许多案例进行讨论，通讯、建筑、人力、品牌推广等都是一极好的学习机会，建议大家有空去看看。
4.3 项目管理软件应用
在激烈竞争的环境下，面对各种复杂的项目有大量的信息、数据需要动态管理，要提高管理水平，提高工作效率，就必须使用先进的方法和工具，有数据表明，在美国项目管理人员中有90%左右的人已在不同程度上使用了项目管理软件，有面向计划与进度管理的，有基于网络环境信息共享的，有围绕时间、费用、质量三座标控制的，有信息资源系统管理的等等。在华为大多是采用的Project软件来制定计划，之后利用Notes的项目监控库来完成跟踪。但从个人所接触的情况来看，我们对Project这一软件的运用也许只是主要使用了制定计划功能。
为此简单介绍一下Project2000的功能。Microsoft Project2000它是针对每一个项目本身来进行跟踪和管理的（新版本2002中是针对企业级的）,但是在目前阶段,它还是可以胜任大多数的企业业务环境
Project 2000的理论基础是国际上公认的关键路径法(CPM)和计划评审技术(PERT）。它采用的网络模型为肯定型网络。它是如何帮助用户管理好项目的呢？让我们从以下几个方面探讨。
4.3.1 制定计划 (这一点我们运用都挺好)
Project 2000只需要用户提供基本的数据，如项目任务的名称、持续时间、在任务上工作的人员和设备的工作量，以及项目任务之间的关系就足够了，其他的工作它都会自动地为用户完成。以前，用户需要自己计算出关键路径，计算每个任务的时差(对公司的软件开发项目大多是线性的，因此在这一级应该很少出现，但是对产品应该会有用)，而Project 2000会自动计算出关键路径和每个任务、整个项目的开工、完工日期，告诉用户项目能否如期竣工以及资源分配是否合理。
4.3.2 管理工作任务
项目是由一个一个的活动、工作、任务组成的。当这些活动、工作、任务一一最终完成后，项目也就完成。项目经理经常关心的是项目任务已经完成了多少？原计划是怎样的？还有多少工作量需要完成？按当前的进度能否完成预定目标？根据经理的这些思路，Project 2000把一个任务划分为以下4个阶段进行管理，即: 比较基准计划（原始计划）、当前计划、实际计划和待执行计划(剩余计划或未完成计划)。它为每个阶段的计划都设置了数据域，用户随时都可以查看。这几个计划所代表的内容和它们的关系是怎样的呢？(公司目前采用了project制定计划，之后上网通过Note中的项目监控库实现，因此项目经理可能对Project中的计划文件有时制定没很好利用，其实在每周的项目组例会，产品例会上这都是极好的沟通工具)
l 比较基准计划（原始计划）
这里的计划数据记录了最初制定项目计划时项目的状态情况。由于项目一旦开始运作执行，项目计划总是处于动态变化中，如何评价实际实施的计划的好坏？与最初安排的计划相比，是按计划、超前还是落后了？为了给项目经理随时进行比较提供素材，Project 2000把最初编制的计划作为“比较基准”存储起来，这个计划数据在项目调整过程中始终保持不变，无论何时，当需要原始计划数据时用户都可以从这个计划数据域中得到。
l 当前计划
项目启动以后，由于主观或客观的原因，有些任务提前，有些任务拖后，计划总是处在变化中，完全按原始计划执行的几乎没有，这才真正反映项目实际。为此，Project 2000设置了“当前计划”域，并把它作为整个计划的重点，向用户提供极为详细的数据。例如: 开始时间、完成时间、工期、总时差、自由时差、工作量及费用等。由于当前计划是根据实际已经发生的计划和任务间的制约关系而计算出来的，因此，它对于项目计划的管理和预测都具有现实意义和指导意义。
l 实际计划
实际计划是指那些已经开始实施但未完成，或已经全部完成的任务计划。已经实际执行的计划在项目管理中的重要性有2点，即它是计算项目产值的依据，也是规划和预测当前和未来计划的基本信息。Project 2000设置“实际计划”数据域，让用户把已经完成的工作和未完成的工作区分得一清二楚。一旦一个任务的实际计划生效，Project 2000会按实际计划自动修正当前计划，并且据此计算和预测整个项目计划。
l 待执行计划
对于经理而言，不仅要考虑一个任务已经完成了多少，还必须知道还有多少剩余的工作量需要完成，这就是Project 2000为经理们设置的“剩余计划”，或“待执行计划”。如果一个任务已经开始但还没有做完，系统会根据完成情况自动计算剩余工作量，并重新测算需要的工期和成本。
用户把采集到的项目任务完成和变动情况输入到Project 2000后,系统就按项目实际发生的数据进行整个项目计划的计算，确定新的关键路径，预测整个项目前景。用户可在同一张表上或横道图上查看到一个任务“比较基准计划”、“已经完成的计划”和“待执行的计划”的各种数据，依据这些充分的数据进行精心安排调配，定会按期完成项目。
4.3.3 管理各类资源
人员、设备和资金是项目经理关心的另一个重要议题。用户每时每刻都在考虑着在项目的每个阶段需要多少高级程序员、测试人员？需要多少设备？需要多少资金？Project 2000也为用户考虑到这些问题。它把在完成项目任务活动中投入的人员、设备和材料、资金等抽象化为“资源”。“资源管理”是Project 2000的第二项重要功能。它能帮助用户管理好如下的事项。
l 辅助建立资源库
自动检查资源在分配过程中是否有“冲突”。由于用户在为任务分配资源时是按照实际需要分配的，并没有把注意力放在是否在某段时间内会超出资源实际拥有量，因此冲突经常发生。Project 2000根据每个任务的资源使用情况计算整个项目的资源需求曲线，自动指出“超负荷分配”发生在那些任务上，帮助用户分析调整。Project 2000能够帮助用户自动进行资源平衡。
l 工作管理
Project 2000自动为用户排出每个资源承担的任务上的日程、工作量和成本表。对于时刻处在变化之中的项目计划来说，由人工来统计资源在整个项目中的安排日程是一件非常烦琐的事情，但Project 2000却能提供完善的清单。Project 2000提供的“资源使用状态”视图，逐个资源列出他们承担的任务、在每个任务上工作的日期、人数、工作量、费用、累计工作量和累计费用等等。
4.3.4 成本管理
用户经常需要从项目评价的角度看看项目运作的情况，“挣值法”是国际上通用的评价方法。Project 2000早已为项目、为任务、为资源计算投入/产出分析指标作好了准备，它为用户计算如下项目：
BCWS 工作计划执行的预算成本 （在PMBOK 中称为PV）
BCWP 工作已经执行的预算成本 （在PMBOK 中称为AV）
ACWP 工作已经执行的实际成本 （在PMBOK 中称为EV）
SV = AV/PV 进度差异--工作已经执行预算成本和工作计划执行预算成本差异
CV=EV/PV 成本差异--工作已经执行的预算成本和实际成本差异
BAC 竣工时的预算成本
EAC 竣工时的预测成本
用户只要用鼠标键选择相应的表格，就能看到这些指标的真实数据，对于每个运作情况做出科学的评估分析，不需要自己再做任何计算。
也许目前的软件项目经理对此无需关注，但建议加强了解对自己是有很大的好处的。在后面杂项一节的讨论中将进一步讨论关于成本的内容。
4.3.5 全面描述项目
为了管理好项目，用户需要反映项目情况的各种图形，需要得到各种数据，需要各种报告，以便向领导或董事会汇报。这些事已经不再需要用户亲自动手去画、去写，Project 2000不仅为用户制定了计划，也为用户提供了能反映项目全部状态的丰富的图形和文字报告。用户需要什么数据它就能为用户提供出来。
l 网络图
网络图是以描述任务关系为重点的信息，Project 2000本身提供了单代号网络图，这是与国际上接轨的。如果用户习惯使用双代号网络图，中国科学院计算所、北京中科项目管理研究所为用户开发了双代号网络图处理系统AonAPlot。在Project 2000的网络图上用户可以选择任意5种任务信息进行显示。通过选择不同类别的信息，用户可以建立基本信息网络图、基线网络图、跟踪网络图及费用网络图等等。
l 横道图
横道图是以表述任务时间关系为重点的信息。Project 2000把横道图和表结合在一起，使得用户既能以图形方式形象地查看任务信息，又能看到具体的数据，便于理解项目。横道图上可以显示出工序的关系线，不仅能看出每个任务的开工、完工时间，而且能够知道任务的紧前和紧后工序，就像在网络图上工作一样。 可以把工序信息直接显示在横道条的四周。减少了需要经常把横道条和任务名称一一对应的麻烦，使用户把注意力集中在分析重要信息上。横道图上可以把每个任务的基线计划、当前计划、实际计划、完成百分比、时差同时显示出来，便于进行综合分析。
l 资源图
资源图是以反映资源使用状况为重点的信息。Project 2000为资源分析和跟踪提供了８种图形，包括了资源方方面面的信息，它既可以显示单个资源的信息图，也可以显示全部资源的信息图。
项目管理中沟通是很重要的一环（项目经理的一个职能就是Align direction，如何Align？沟通！），我目前重视程度还不够。以前看过老外的一个项目案例，从开发到结束，各类图表让人一目了然，同时让非专业的项目干系人也能明白项目的进展、问题等。
4.3.6 信息筛选
Project 2000准备了项目管理所需的浩瀚的信息。怎样从众多的信息海中把当前实际需要的信息抽取出来，是一个现实的问题。Project 2000为用户设置了“筛选器”，使用户可以随心所欲地把需要的信息过滤出来。Project 2000内置的多种筛选器可以帮助用户建立各种文字报告，报告内容覆盖面广，用户可以直接使用。用户还可以自己根据需要建立新的任务和资源的各种报告，使管理更高效有序。
虽然Project 2000没有覆盖项目管理的全部技术，但它的确包含了项目管理的多方面、重要的技术和方法、我们使用这个工具就能够改善项目管理过程，提高项目管理水平，更好的实现项目的目标。
4.4 杂项
不知道往哪里排了，只好写了这一杂项。
4.4.1 关于产品的信息
目前关于产品一级，产品经理如何得到下面各项目的信息，应该大多是通过产品的周例会（更简体的我也不知道）。那么产品经理在这里所了解的信息实际上是不够完整的，而且就我所知每个项目组好像也很少有汇报胶片。为此应该可以考虑在PAL或别的什么地方增加一如下的内容，结构大致如下：

该结构中应该包含项目组的周报，周报中包含了项目组的各类进展图表，而产品的产品进度监控、战略计划、市场承诺等也可以汇集在一起。产品经理可以通过它达到对所有项目组情况进行监控的目的，产品线的总监可以通过它监控个产品情况。（这一想法有点不太成熟）
4.4.2 关于成本
项目管理中三个主要的项目财务价值评价方法包括净现值分析（NPV）、投资收益率分析（ROI）和投资回收分析。
净现值分析：把所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收益和损失。如果财务价值使项目选择的主要指标，那么只有净现值为正时项目才能给予考虑。也许产品启动前产品经理在向IPMT汇报时会干这事（我也不知道，呵呵）
ROI：简单说就是净收入除以投资所得的值。如投入一百，第二年增值到110，那么ROI = (110-100)/100 =0.1。（但这一数字通常是不如NPV准确的，而且很多项目都会以NPV为准）
投资回收分析：就是指确定要经过多久，累计收益就可以超过累计成本以及后续成本。
此外还有几个概念，利润、全寿命周期成本、现金流分析、内部收益率（IRR），有形成本，无形成本，有形收益和无形收益、直接成本，沉没成本，学习曲线理论等（只记得这些了，有空可以了解一下，下次做项目时才会好好做，毕竟都是钱啊！）
4.4.3 人力的使用
目前公司的矩阵结构中职能部门关注部门人员的使用，产品何时释放等，但部门经理实际对人员的使用是不太清楚的。分配到产品是完成某一工作，但到了产品却干的是另外的事。实际产品应该有一人力资源管理计划，这一计划应该作为项目管理沟通中让职能经理知道，职能经理则根据其人力资源计划再分配人力，产品在更新人力资源管理计划的时候需随时与职能经理沟通。这样的好处其一是人员的利用将更有效，其二是加强产品制定计划时的现时性，其三是职能经理将更好的规划自己部门的资源池。
4.4.4 经验的共享
在我们的PAL上，已有了各类经验（Lessons learned，Good Practice），建议项目经理们在开始一个项目和一个阶段前给予更多的关注，同时注意输出自己的经验与教训。
5 结语
当代项目管理发展之快已超过了我们的想像，美国Fortune杂志预言，项目管理将是下一个世纪的首选职业，从上述分析可见，这一预言不是没有道理的.衷心希望中国以及华为的项目管理发展得更快,更好！
PM常识
PMI、PMP、MPM，这几个英文单词不仅长得挺像，而且都是“项目管理”家族的成员，可实际上它们之间差别很大。
PMI（ProjectManagementInstitute）是“美国项目管理协会”的简称它的成员主要以企业、大学、研究机构的专家为主。现在已经有4万多会员。PMI的重要贡献是开发了一套项目管理知识体系（PMBOK）。
PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）是项目管理知识体系的缩写在这个知识体系中，把PM划分为9个知识领域，即：范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和集成管理。PMBOK目前有1987年版、1997年版和2000年版三个版本。
PMP（ProjectManagementProfessional）指项目管理专业人士它是由PMI组织认证的。PMI的资格认证制度从1984年开始，目前已经有两万多人通过认证成为PMP。PMI的资格认证虽然有项目管理能力的审查，但更注重于知识的考核，要成为PMP必须参加并通过包括200个问题的考试。PM现在已经成为美国的优选职业，美国很多大学设立项目管理的硕士学位，并有取代MBA专业学位的趋势。中国从2000年开始引进PMP认证。
MPM（MasterofProjectManagement）指项目管理硕士学位二战后，随着项目管理影响和应用领域的逐渐扩大，西方发达国家的大部分高校都开始开设项目管理课程，并培养项目管理硕士和博士。

参考文献：
1、 PMBOK PMI
2、 OPM3 PMI的项目管理成熟度模型项目介绍
3、 有效的项目管理 机械工业出版社
4、 IT项目管理 华章
5、 成功的项目管理 机械工业出版社
6、 其他一些文章就不详细列举了

推荐网站：
1、ww.pmi.org 美国PMI学会的网站 可以了解最新对象以及PM的发展，同时PMP考试等信息
2、PMT评论 Intel中国的吴昊创建 关注项目管理、软件质量
3、IT之源 一软件工程专家创建 强烈推荐
4、IT Coach 有许多培训胶片
5、项目管理论坛 强烈强烈推荐 有案例分析，管理文章等，目前在进行英国的项目管理章程翻译，很快将推出某国外项目管理杂志月刊的翻译