这个阶段最突出的特点就是,效益很好,项目很多,也正在开发几个产品,甚至在运营一些服务,但是开发部的人员平均分配到这些项目组中后,显得人力实在是不足.

人事招聘和培养上,一直是个大难题,受到了地域限制,加上每个项目组人力不足及赶进度影响,以往的"老程序员传帮带"的培训方式已经是不符合现状.年后将会进来很多应届毕业生,这些毕业生的培训问题又一次摆到了桌面上.

我们单位的项目组总是长期存在(一个项目接着一个项目的做),人员也非常固定,项目组变成了开发部的组织结构!引发了很多交流\共享\上的弊端,但却无力打破.

单位员工有一些接私活的事情发生,可能会间接的影响一些工作.

从以上这些为依据,我提出了一个解决办法:"开发小组"

开发小组以悬赏的方式将各开发任务放在公司OA上,自由组队揭榜.

开发任务的来源有以下:
1 项目组的技术难题(以往的做法是从其它项目组临时抽调,不易协调,甚至会影响进度)
2 公司的信息化建设(以往做法是安排工作,但每个人都很忙,也尽量外包了一些,比如网站)
3 从客户承接的小软件(这些小软件一般钱太少,公司不会接,如果接下来让员工业余时间做,一是维持与客户的良好关系,二是给员工创收,公司不从中拿一分钱)
4 已开发产品的封装打包二次开发的一些任务(考虑到原项目组已不存在,再重建的话会提高成本)

现在我自己对这个主意比较满意,但考虑到这个度如何控制,就没有了主意,欢迎大家提出自己的建议.

比较松散，

可以考滤把公司的产品or项目分成几种类别，

第种类别分成一个小Team，这几个Team是相对固定的，有自己的Team Leader，

1个PM统筹下面的所有Team.

这样才可以发挥分工合作、各施其职的团队精神.

这种小软件可以分给Team,作为Team的基金、奖金，

千万不要分配个人。

事实上，你的描述有点简单，我不太清楚你的具体做法，比如产品级研发如何做？也招标？那么情况和项目组模式会有什么不同吗？ 事实上，不管你是否采用项目组模式，人形成一个一个小组是必然了，小孩玩耍都抱团，你就能让你的人不抱团？

另外，我不认为“从客户承接的小软件(这些小软件一般钱太少,公司不会接,如果接下来让员工业余时间做,一是维持与客户的良好关系,二是给员工创收,公司不从中拿一分钱)”，不管你让员工做也好，还是公司做也好，都是公司给予客户的承诺，如果员工用业余时间做，如果做得质量不好，或者时间拖延了，你如何向客户交待？要么不要接，要接就认真做。这种半半拉拉的事情，最后搞的大家都不愉快。员工最多说：那个钱我不要了还不行吗？那你给客户的信任造成的影响如何处理？
而且你如何协调他们自己工作和私活之间的时间划分，比如重点技术难点的突破和他们现在手头项目的情况？你希望他们如何平衡？一个人总不能50%，50%地使用吧？

我的建议就是：
加强团队之间的沟通，这是你的职责，不要把自己做得不好的地方，说成是组织结构上的问题；你至少能够组织培训，安排午间茶，小型图书馆，技术评审会，做广播操，一起吃饭，人员小范围轮岗，为什么这些都不尝试，就把项目组方式一棍子打死呢？
第二，如果任务超出了你的资源范围，就坚决说不，不要搞太多花招；为这种不重要的目标影响了你最重要的目标，就不值得了。也不要认为员工业余时间就是赚来的。他是以部分牺牲上班效率为代价的。
第三；我觉得老程序传帮带没有什么过时不过时的，不这么带，如何培养？上培训课？我就不明白了……

呵呵，事实上，我被搞的很晕，我不知道你这么折腾为了什么。
至少一来我没有看见会有什么本质性区别，你列出的都是非主干项目，最多也就是一个专家组性质的东西和接私活的小组；其次，呵呵，你收获是什么？或者说企图的收获是什么？

生活，就是生活... ...
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不必在意我的容颜
那是被IT项目拖累的 只剩下一堆白骨
还有飘荡其中的 久久不能淡去的感悟