现在的管理现状：公司老总们经过几次项目管理相关的培训以后，决定将公司打造成以项目为中心的企业，成立了一个项目管理办公室，负责向局里申请局项目、成立内部项目，所有项目的过程监控、项目的收款、项目验收资料的归档等。然后把局里的项目就作为我们自己的项目按照项目管理的方式进行管理。结果管理比较混乱，项目管理的相关理论总是无法与实际相吻合。

原因：局里的项目更像是一笔费用预算，它的开始结束日期没有很严格的限制，从年初到年末；项目内容也只是一个大的指导，并没有很明确的内容。例如大修费用，就是本年所有网络设备的维修都可以使用。我们实际要完成的工作则要等局里有进一步需要或者我们自己“创造”需要时才能明确，我们完成这个工作后，就去跟局里结一部分帐，然后过段时间局里再要求或自己再“创造”另外一些工作。而且有些工作可能会使用局里两个以上项目的费用，例如一个较大的基建项目，例如造大楼，基建项目预算只有200万，但实际用户需要更多的东西，预算不够，我们跟局里商量后就会把
一部分材料的费用从大修项目费用中出。
因为局里有些项目我们是多个小项目来完成的原因，而每个小项目又是不同的人负责，这样就无法落实这样的局项目的项目经理。

大家说这样的项目（费用）可以按照项目进行管理吗？

为了改进现在的混乱状态，我的思路是这样：将“局项目”和“公司内部项目”作为两个概念分来处理，“局项目”的管理采取预算管理的方式，以该“局项目”的执行部门为预算责任中心，每个责任中心独立核算，公司预算部门作为预算管理委员会。而“公司内部项目”的管理则真正采取项目管理的方式。两者的接口在内部项目立项或启动时。此时，项目经理必须向所在预算责任中心申请预算，再报预算管理委员会审核。

不知道这样是否能解决目前的问题？请大家给我一下建议。